導入案例
施耐德電氣：不一樣的轉型
作為可持續能源管理和工業自動化領域的領導者，施耐德電氣為全球200多個國家的能源、基礎設施、工業過程控制、住宅市場提供方案，致力於為客戶提供安全、可靠、高效的能源。1987年施耐德進入中國市場，然而最初向客戶提供系統解決方案並不是企業的主要業務。
2009年，施耐德電氣宣佈了新的戰略轉型規劃，即從產品型嚮應用、解決方案轉型；向新興經濟體國家轉型，提高發展中國家的業務比例；從過去的多品牌向一個施耐德電氣品牌轉型，將施耐德電氣打造成專注能效管理的全球能效管理專家。
施耐德電氣如此定義這次轉型：它並不單純是從產品到解決方案，而是向“產品+解決方案”的轉型，即由“產品導向”向“行業，最終用戶和服務導向”轉型。換言之，施耐德電氣既要保留目前的產品銷售和市場優勢——施耐德電氣現有的中低壓、智能終端、工業自動化控制、關鍵電源製冷等業務，始終處於行業市場引領者位置，更要開拓嶄新的商業模式，即向解決方案提供商轉型。
轉型實踐開展的初期階段，施耐德電氣通過分析客戶，開始選擇一些主要行業的大客戶來重點推廣能效解決方案，並希望通過他們產生影響效應。以企業節能增效解決方案為例，施耐德必須反覆溝通客戶的節能需求，然後才能設計精準的方案對接。因此在轉型初期，施耐德花費了大量時間和精力來處理內外部協調。隨著實踐的深入，圍繞節能增效系統工程的解決方案、框架和經驗路徑雛形初現。
轉型初期仍然會面臨這樣的問題：同一家用戶可能面對施耐德電氣多個事業部都提供方案，就像當年賣產品的起步階段，同一個客戶要對接施耐德電氣好幾個銷售員，因為他們賣不同的產品。為此，施耐德明確要以客戶為導向，“一個施耐德電氣、一班人馬、一套解決方案”的理念明確下來。為此，施耐德電氣專門設立了大客戶部門，由一名大客戶經理負責與客戶交流，由他一個人搞清楚客戶需要解決的問題，再把信息帶回公司反饋到各相關部門，內部再由來自各個事業部的專業人才負責支持他的工作。大客戶經理發揮了內外部協調作用。
到如今5年時間，施耐德本輪轉型早已超越單個業務部門，從理念、管理、機制、組織架構到產品、服務、軟硬件，在集團層面實現了由上而下的轉變。基於轉變觀念，施耐德還提出“we的影子是me”這個理念——看到we（施耐德）時就會想到me（我），提倡個人融入整體，以整體的目標和利益為出發點做事。
（資料來源：施耐德電氣不一樣的轉型，《商學院》雜誌，2014-01-08）
STP是由市場細分（Segmenting）、目標市場選擇（Targeting）和產品定位（Positioning）三個部分組成，又稱目標市場營銷戰略。目標市場營銷戰略是指企業根據客戶消費需求的差異性，把整個市場劃分為若干個分市場，然後結合自身的資源與優勢，選擇其中一個或幾個分市場作為目標市場並制定相應的市場營銷組合戰略。
轉自(B2B營銷：理論體系與經典案例)
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