激勵員工，一定要做好這四份崗位、績效分析
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編制績效考核表前應做好的基礎工作
1、指 標 詞 典
相關負責人在編輯績效考核表之前，應該已經有了一個“指標詞典”倉庫，包含其計算公式、標準定義、考核週期和相關內涵說明等，且每年要不斷更新指標庫。
2、 績 效 數 據
相關負責人在確定指標詞典後，要對公司的重要經營管理數據進行確認併發布，使其有一個清晰目標。呈現方式是“經營計劃”，即確定目標和關鍵舉措。
3、五 個 確 定
①高中層考核表模板：
不同層次的人員需要不同的考核表模板。
② 考核週期：
高層採用年度考核；中層採用季度考核；基層採用月度考核。
③指標雙統一：考核模式統一和考核數量統一。
④制度：制定統一的績效考核制度，每年不應有很大的變化。
⑤ 激勵：確定統一的獎勵懲罰措施，與職位、薪資等掛鉤
設計、落地具體操作步驟
一、崗位分析表
第一步：崗位價值分析一、價值觀
- 崗位存在的意義是因為它有價值。這些價值組合起來，足以支持崗位定價。
- 崗位的核心價值，不只是來源於企業的需求、工作配合的需要、流程的需要、職責的需要，更重要的“客戶價值”--即客戶需要、並且能夠為客戶創造價值。
- 崗位的價值高低多少，不是由自己來評定的，而是客戶認可的。
所以，崗位的價值核心是客戶價值。
管理關係圖
二、崗位價值管理的四大要素- 我是做什麼的？
- 我為什麼而做
- 我要做到何種結果是？
- 如何檢視與衡量結果？
崗位職責描述：按企業某崗位所需填寫
1：梳理崗位職責
- 花費時間最多的工作又哪些？
- 公司、上司及客戶最期望這個崗位做到的事情有哪些？
- 需要配合其他崗位的工作有哪些？
- 每年、季、月、周、日的例行性工作有哪些？
2：填寫崗位價值分析表
- 職責項，不需要太多描述，簡明清晰。
- 價值項，明確工作方向與目的，充分展現公司與上司的要求，描述要具體到位。
- 目標與結果項，以數據與標準說話，按SMART原則清晰界定。
- 權重項，根據重要性、花費時間資源等進行劃分。
3：崗位價值評價
1）檢視與反思
A：實際操作的情況如何？
B：實現的結果是否符合預期？是人的原因，還是環境的原因，或者設置定位的原因？
C：工作負荷程度如何？
D：價值與收入的關係是否匹配？
E：是否可以成為複合型崗位？如果需要撤併轉，該怎麼做？
2）崗位價值偏低、不充分、不具體，不僅影響員工的收入水平，而且是人效浪費的主因所在，甚至影響到組織效率，最後制約企業的競爭力與盈利能力。
3）人的能力與崗位價值的匹配度也非常關鍵，將能力、經驗不相稱的人用過價值期望過高的崗位，不僅不可能達到預期，影響崗位功能的發揮，也會打擊員工的熱情。所以，因人設崗與設崗用人，雖然都有一定的侷限性，但也具有一定的合理性。
崗位工作職責列舉本崗位的主要職責，按照重要程度進行排序，以及各項職責應達到的目標(成果)、花費時間佔比。(備註：以月為單位測算）
局部：
局部
績效激勵表
我們以KSF、PPV和積分式為例：從文化驅動和薪酬激勵雙面出動，極大地激發員工工作積極性。
針對一線員工：KSF
我們認為，做企業不應該給員工發固定工資：
老闆：工資 每個月都會給，每年都會漲，可是員工做的產值和價值卻未增加；
員工：幹多幹少錢都一樣，幹嘛多幹？xxx他每天那麼拼命，不還是和我拿一樣工資？
這就是固定工資的弊端！
當然，為了達到目標，一些企業制定了考核，做不到就罰，不管制定是的目標是否科學，客觀，最終都會打擊員工積極性！
而很多企業注重 考核 ，嚴抓過程，往往流於形式或者半途中止，忽視了結果。
如何讓員工做到數據說話，結果導向？看圖
現在我們從總工資裡面拿出60%-80%作為彈性工資，分攤到各個K指標上（崗位價值）——薪酬分塊
A.將工資細分模塊，根據目標完成度，發放相應工資，充分激勵能者多勞，減少企業閒耗。B.根據不同職位，設置不同比重的薪酬架構，最大程度激勵員工積極性。C.每個職位的績效考核，必須有明確的數據指標作為標準，以結果為導向，員工的激勵與壓力並行。
具體操作如圖：
銷售額每增加X 元，獎勵N元，每減少X元，少發M元；
毛利率，每多Q%，獎勵X元，每少Q%，少發x元；
人創績效，每上升y元，獎勵o元，每少y%，少發p元；
員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發50；
KSF實操步驟
以生產經理為例：
如果他是底薪+績效工資的形式，那他的工資變化不大，因此他只用保證自己的工作不出差錯就可以了，沒必要去在意成本率、毛利潤等等因素。而這些都是與公司利益密切相關的。
但採用KSF模式之後，他有6-8種方法可以為自己加薪，乾的多少與好壞都直接與他的薪資有關。
第一步，崗位價值分析
列出與生產經理相關的6-8個指標，這些指標直接關係到公司的利益。
例如毛利、生產工藝總產值、部門費用率、及時交貨率，生產工藝小時產值，人效等等。
第二步，將薪酬與崗位價值相融合
根據指標的重要性設定相應的權重。比如，生產經理最重要的指標就是訂單交貨期和質量和人效，那就給高相關權重。
第三步，根據歷史數據選定平衡點
平衡點意味著員工和企業利益的平衡點，超過平衡點員工即可獲得加薪，企業可以獲得比過去更高的利潤。
現在我們在每個指標上選定了一個平衡點（老闆和員工都認可，提取有很強的專業性），對生產經理來說，這個平衡點是不難達到的，只要他做到了，就能獲得加薪。
對公司來說，達到平衡點就意味著比過去做的好，因此不會增加成本負擔。
第四步，測算，得出具體加薪方案
在平衡點的基礎上，他的薪酬模式可以是這樣的：
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
這種情況下，我們採用KSF模式，將他的薪酬分為8個部分。並且這些都是與公司利益密切相關的，作為生產經理也有能力去改進的。
1、產量每增加x元，獎勵y元，每減少x元，少發y元；2、輔料成本率每降u，獎勵v元，每升u，少發v元；3、產品性能合格率，每上升m%，獎勵n，每下降m%，少發n元；4、及時交貨率，每上升a%,獎勵b元，每少a%，少發b元；5、員工流失率，沒流失，獎勵200元，每流失1人，少發100；這種薪酬模式有這樣幾種好處：
- 公開透明的加薪方法，沒有員工會產生不滿；
- 企業的成本不會增加，相反，員工薪資越高，企業利潤越高；
- 員工在別的地方不可能會有如此大的加薪空間，可以有效避免人才流失。
- 員工加薪沒有上限，拿多少薪水完全取決於自己本身，極大的激發了員工工作的積極性；
- 對企業來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結果，員工收入越高，企業效益越好！
更多KSF薪酬全績效模板：
製造業：
- KSF薪酬全績效——生產經理
某商貿企業
- KSF薪酬全績效——生產廠長
- KSF薪酬全績效——銷售經理
- KSF薪酬全績效——行政人事主管
工程行業
KSF薪酬全績效——項目經理1
餐飲行業
KSF薪酬全績效——酒樓樓面經理
KSF薪酬全績效——酒樓店長
多勞多得PPV量化薪酬模式——針對操作工、二線員工
PPV設計理念：
- 員工幹多少活，拿多少錢
- 企業有多少事，就安排多少人來做，而不是有多少崗位，就讓多少人來做
- 企業不養一個“閒人”
以某公司財務主辦會計為例：
財務主辦會計PPV
由上圖顯示，財務的薪酬模式，可以由之前的固定工資分解為底薪+PPV工資；
PPV薪酬模式，打破固有的薪酬模式，讓員工工資，按照工作量來定，員工做的越多，拿的越多，就算是基層員工，也可以拿到高收入，且不增加企業成本。
案例二、某企業配送員的PPV薪酬績效設計
案例三、某企業總部對接員的PPV薪酬績效設計
PPV設計的三大原理：
1、多勞多得：讓員工為自己幹，做得越多越好，收入就應該相對越高；
2、一專多能：鼓勵員工在擁有一技之長的基礎上、在有主職角色的基礎上，讓員工可以同時承擔更多工作角色，發揮更多的價值。
3、複合價值：根據工作流程與工作量，以高效為目標，合併部門、崗位的職責功能，4個人幹3個人的活，通過優化人效，給員工更多提高能力、增加收入的機會。
PPV的目的：不讓雷鋒吃虧，也不讓雷鋒計較。
PPV產值量化薪酬
1第一步：分析
崗位分析的重點：
1、工作事項
2、花費時間
3、分佈規律（日、周、月、季、年）
4、工作強度、難度
5、工作價值
6、測量方式
2第二步：量化
1、找出易測量的部分
2、並對易測量的部分再進行時間、數量、價值分析
3、易測量的部分為工作總量的30-50%
3第三步：定價
1、對納入測量的部分組織模擬定價
2、根據定價進行實步測算
4第四步：歸類
1、崗位產值：指定崗位或流程緊密的崗位才能做的部分
2、公共產值：通過培訓或指導，可以公開招募執行者
5第五步：測算
1、測算各崗位的可能性收入
2、通常，測算後的工資會低於原工資
3、因此，必須補充新的產值項目
4、組織比對，增補項目後的可能性收入必須高於原工資
6第六步：打包
對不易測量部分進行分類打包，並建立管控標準
7第七步：開放
開放更多的公共產值，進一步提升人效
8第八步：優化
不斷調整、修正、擴充產值項目
通過總結、評估，保持月月小修、半年大修的優化進度
具體解決了以下問題：
1、每個月應該付出員工多少薪酬的問題。
2、員工的收入狀況與其能力、價值充分匹配的問題。
3、員工認真履行職責、行為結果與價值之間的關係問題。
4、員工只做自己的事情、不願意付出與兼顧其他工作的問題。
5、員工收入相互比較、衡量的問題。
6、跨部門工作、全員營銷、團隊間相互支持等無法有效衡量和激勵的問題。
7、員工關注利益的多次分配的問題。
積分式管理——抓過程
積分反映和考核人的綜合表現，然後再把各種福利及物資待遇與積分掛鉤，積分高的員工可以得到更多的福利待遇，甚至解決將來的歸屬，從而達到激勵人的主觀能動性，充分調動人的積極性的目的。如何利用這套制度去實現檢查執行力到位與否？
1，日清表：崗位A分
所謂日清，目的就是讓員工每天做的過程能夠得到監視，60分為及格線，過程做得好，結果才會更好。
我們以某一銷售崗位日清為例：
如何用這套模式去激勵員工持續獲得自發的積極性？
他們通過獎扣分的方式，給員工發出行為引導信號，獎分的事件說明是值得去做的，扣分事件說明是企業中反對的價值觀，是要抵制這種行為的。
這種積分考核不會用直接扣錢的方式去懲罰員工，用扣分的方式，技能讓員工引起注意轉變行為，內心也不會形成極大的抱怨負能量。
當然了，企業也很明白，最終要留人，你這錢是不能不花的。
但是我們強調“花錢要值！”，可以看到，經過一個週期的記錄，你會看到積分高的人，為企業確實做出了很多貢獻，把獎勵福利發放給這些人，企業是願意的，雙方實現效益產出和共贏獲利，也能留住企業人才。
分值多的人，可兌換的獎券就會越多，注:獎券在快樂大會上可參與抽獎，也可以去 福利商城兌換禮品。
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