天下產品眾，然而好產品並不多。什麼是好產品？洛可可在組織管理上不斷迭代，以人的最大化孕育好產品；小米主動剋制利潤，濃縮研發之外的成本，以生態鏈機制培養好產品。
通過觀察爆款製造者，你會發現——所有爆款背後都藏著一套方法論。
4月19-20日，新實業·顛覆式增長動力營一期進行第三次集中授課，在首都北京，走訪洛可可、小米，就產品方法論取道諸上，縱覽前人成功案例，思考新實業如何打造產品，探尋顛覆式創新的可能路徑。
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洛可可兩次迭代：去階層化與二次“創業”
洛可可聯合創始人周志鵬的故事從2005年講起，“上班四天才知道，除了身邊坐的四個哥們兒，其他全是別的公司的”。
早期洛可可為工作室模式，五個人就是一個團隊，這也是當下普遍的設計公司組織模式。“我們在憑靈感做設計”，當時的洛可可憑“炫彩指甲刀”拿到了第一個紅點大獎。
經歷北京奧運會地鐵設計案後，洛可可將設計產出改造成工廠流水線模式，從原先的4步拓展到49步，開啟
“流水線管理創新”階段。但問題隨之而來——“公司開始出現階層”，出創意的人覺得其他人“不過是把我的想法落地實現的人”，建模渲染團隊則覺得自己“在公司裡一點地位都沒有”。2006年，洛可可出現大量人員流失。
“我們發現剛開始5個人的時候效率特別高。”2007年，經歷調整後，洛可可進入細胞管理階段，7人為一個團隊，以1+6的方式，不斷裂變出更多細胞。這種模式起效迅速，洛可可迅速成為國內最大的設計公司。
此後，細胞分裂式增長從組織管理延伸到更多層面，區域分形、專業分形、業務分形……洛可可不斷拓展，又因新生部分根植於原有部分，而不失與母體的有機鏈接，所謂“聚是一團火，散作滿天星”。
2014年，洛可可的增長放緩，團隊開始思考開闢新的增長點。洛可可每年接到近一萬五千項設計需求，因為精力有限而篩掉的大部分項目能否被收攏？
顛覆式創新追求變革，洛客“設計平臺”應運而生。經歷兩次嘗試失敗後，洛客與洛可可實行空間隔離，以獨立公司、獨立文化的形式生存，董事長賈偉帶領部分洛可可成員開啟“二次創業”。當時，賈偉離開位於洛可可的專用辦公室，在洛客和實習生相對而坐辦公。
兩相隔離最大限度避免了“大哥吃小弟”——原有業務扼殺新業務的天性。
根據周志鵬的解讀，洛客是“共享設計平臺”。不同於洛可可以組織管理取勝，洛客以平臺邏輯取勝，匯聚海量國內外優秀設計師資源，為企業與設計師構造對接之地。
如今，兩大增長曲線並駕齊驅。據周志鵬介紹，洛可可正在開闢新的增長曲線，目標是抓住人工智能的大勢，立足產品+智能，搭建社會化產品創新平臺。
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小米：每年只賺5%，低利潤才是安全區
“主動剋制自己的利潤，是我們研究商業規律得出的結論。”小米全國培訓總監亓文凱在分享中提出“低利潤才是安全區”。
亓文凱舉了兩個例子，售價49元的小米插電板，每個利潤為2角，售價69元的小米充電寶，每個利潤為8分。
2018年6月份，小米向社會公開宣佈：每年最多隻賺5%利潤。如何確保5%的利潤足夠支撐企業發展？亓文凱的分析中提及以下兩點：
一、降低渠道成本
小米擁有自己的線上渠道，而非傳統的經銷商渠道。此外，廣告主要集中在抖音和小紅書，渠道、銷售成本降至最低。
二、分攤研發成本
小米主動減少同品類產品，比如襯衣，一個尺碼只做一個顏色一個版型，研發成本可以幾乎分攤為零。
小米將“互聯網模式做實體經濟”進一步發揮，圍繞手機，孵化了115家小米生態鏈企業，形成今日產品覆蓋廣、種類多的局面，以“更好的品質，一半的價格”形成極大的市場聯動效應。
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小米生態鏈是如何煉成的？
小米並不是一開始就明確知道“我們要做生態鏈”，小米生態鏈穀倉學院執行院長王奕夫強調。
由於內部創業失敗，加之3Q大戰後國內投資風向的轉變，由原先“我看不順眼併購你”到“因為看好所以投資”，小米基於“投資不控股，幫忙不添亂”的原則向外尋找團隊進行投資，多年中逐漸形成小米獨特的生態鏈機制。
除手機、電視、路由器、智能音箱、筆記本電腦五大主營產品以外，小米眾多消費品皆由生態鏈企業開發。
王奕夫形容小米生態鏈遵循的是“竹林理論”，由小米一株大竹子，生出紫米等小竹子，長成一片竹林，形成強大的抗風險能力。比如在2015、2016兩年手機銷量下滑之時，生態鏈企業為雷軍就小米手機的供應鏈、品質、研發進行大刀闊斧的改革爭取了時間。
小米生態鏈企業的長成遵循的基本過程：
一、盤點小米的積累：包括團隊、品牌熱度、用戶群、電商平臺、供應鏈、資本、信譽與方法論；
二、尋找合適的團隊：以“工程師理念”做投資，不看估值，看做產品的能力，同時價值觀相符十分重要，最關鍵的一點是剋制貪婪。
三、提供適配資源：缺什麼補什麼，為生態鏈企業賦能，提供小米強大的品牌、設計、渠道、資本等資源扶持。
目前為止，小米115家生態鏈企業中，只有一家被強制解散。如此多的公司怎麼管理？
王奕夫認為，實質上幾乎沒有管理。如果硬要說出一點，則是小米有最強渠道可以快速拉爆生態鏈企業，這反向要求團隊必須做最好的產品。比如小米剃鬚刀，2017年1月成立團隊，11月上線，2018年營業額超過1個億。
同時，生態鏈企業的產品要經過產品經理、工業設計、質量管理三方面的投票，三者皆可一票否決，以此機制來保證生態鏈產品是精品。
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陳金鴻：好產品在於搶佔心智空位
產品的核心競爭力在於奪得心智空位，鴻亭定位創始人陳金鴻認為，其最高境界是產品與所屬品類劃上等號，成為代名詞。例如茅臺=最好的白酒，微信=最大的社交平臺。
陳金鴻就特勞特定位理論進行闡釋，“定位是找到能讓產品在潛在顧客心智中與眾不同之處”，亦即迴歸商業競爭的本質：得民心者得天下。
搶佔用戶心智空白點，則要通過貫徹競爭戰略的四大底層邏輯。
一、顧客認知：以空杯心態感受對方心裡，借勢常識，於空白點生髮產品主打賣點。比如“飛鶴，更適合中國寶寶體質”，切入點是“一方水土養一方人”，中國品牌的奶粉更適合中國人。
二、競爭態勢：電視媒體主流人群漸失，而互聯網入口太多，難以引爆。現如今想要引爆主流，分眾傳媒是一個高效的渠道。
三、趨勢需求： 做好橫剖與縱切的多維分析，明確自身的需求切入點。比如好利來不斷加強蛋糕，偏重“慶禮”，85度C、巴黎貝甜則提供更多飲品與座位，滿足“茶歇”。
四、運營基礎：找出自身的優勢所在，以增量帶動存量。
陳金鴻提出，以運營基礎為內核，從顧客認知、競爭態勢、趨勢需求三個維度由外而內掃描，競爭地始終在於心智，要避免大部分企業家由內而外思維的通病。
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黑馬良駒：抓住社會化營銷的浪潮
社會化營銷暢銷書《激發》、《無微不至》作者黑馬良駒從事社會化營銷多年，他認為短視頻已經成為年輕一代表達自己的方式，具有年輕、魔性、新潮、技術、社交的鮮明標籤，短視頻平臺抖音是當下社會化營銷的重要戰場。
黑馬良駒就如何抓住抖音平臺的紅利，提出四個要點：
一、流量紅利：做信息流廣告；
二、粉絲紅利：或者成為抖音KOL，把話語權抓在自己手中，或者設立官方抖音號，打造團隊通過短視頻進行營銷；
三、話題紅利：結合事件營銷，打造爆款視頻；
四、商業紅利：抖音上存在很多網紅店，打造出相當多爆款。
他以答案奶茶為例。答案奶茶依靠抖音而走紅，其20多條短視頻在網絡獲贊123.5萬，單條閱讀量2004.6萬，累計曝光1億次，目前加盟店達200+。
黑馬良駒認為，在新媒體層出不窮的當下，酒香也怕巷子深，有好產品，更應當重視營銷，而好的營銷=創意內容+優勢渠道+技術手段，三者缺一不可。
洛可可通過北京奧運會地鐵設計案的打磨，由原先的4步設計路線進化至49步，產品也好，管理也好，迭代永不止息；小米主動剋制利潤，以利潤5%迅速成為多個行業的“鯰魚”，而生態鏈機制的日臻成熟使其自成體系，抗風險能力蒸蒸日上。
這些爆款製造者各有一套方法論，其成功與潮水的流向有關，與其修煉的內功有關，潮水的流向不可測，內功的修煉心法可借鑑，對於走在歷史十字路口的實業而言，更是如此。
文丨蔡婧
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