1
這四類員工
必須儘快清除掉
1、能力很強、但價值觀不“正”的人
人的價值觀永遠是第一位的，價值觀匹配才能考慮他能力的問題。如果一個人的能力很強，價值觀卻與京東不符，這樣的人是“鐵鏽”，必須馬上清除掉。他的危害性要遠遠大於一個價值觀和京東相符但能力欠缺的人。
我們通過能力/業績和價值觀體系量化衡量標準，將所有員工分為五類：金子、鋼、鐵、廢鐵和鐵鏽。
價值觀很好，業績也很好的人是金子；
大部分員工都是能力、業績不錯，價值觀也不錯，屬於鋼；
價值觀不錯，但是能力稍差的，是鐵；
能力不行，價值觀也不行的，是廢鐵；
能力很強，但價值觀不過關的，是鐵鏽，這是我們堅決要去除的。
京東所有的價值觀，其核心用一個字來概括就是“正”。
我相信今天很多人對京東有一定的瞭解，比如產品，最早我們強調正品行貨，消費者買東西時即便不要發票我們也會給他們發票。有人問能不能給他們便宜點，省點兒稅錢，對不起，沒有，京東不提供這項服務。
我們公司曾經有一個副總裁被開除了，實際上他就拿了供應商的一個箱子，他的年薪是150 萬元現金，每年都可以兌現，而且我還給他股票。
事情的起因是一個大概300 元的箱子，供貨商說箱子送給他了，他就拿回家了，後來被別人舉報了。事情一經查實，我們就把他開除了。這是一件很讓人惋惜的事情，他的能力很強，卻觸碰了京東的底線，可能還是價值觀不一致的緣故。因為他不認為這300 元錢是貪汙，如果是30 萬、300 萬，他肯定不敢拿，但是這個箱子只值300 元錢，而他作為公司副總裁就沒往心裡去。
2、沒有團隊精神、經常抱怨的人
世界上很多公司都提倡團隊精神，在京東我們也倡導團隊精神。那麼什麼是團隊精神？
其本質就是放棄自己，適應他人。
抱怨是團隊精神最大的天敵，請大家謹記以下兩點：
第一，只以自己為中心的人，肯定是沒有團隊精神的。
一遇到問題不說自己，只說別人，抱怨上司是笨蛋，同僚不配合，他如何進行團隊合作？
第二，經常抱怨的人，絕對是沒有團隊精神的。
有的人90% 的時間用來抱怨，10% 的時間用來工作，他們是沒有團隊精神的，必須清除。
3、經常說“No”、推諉扯皮的人
過去幾年，大家抱怨最多的就是跨部門協調困難，你去找法務部辦點事，找財務部辦點事，找人力資源辦點事，皮鞋都跑爛了，沒完沒了的，這不符合規則，那不符合規則，跟你說一大堆“不行”。
管理者為什麼老說“不行”？因為“不行”其實是最簡單的方式，就說一個字，“No”，剩下的什麼都不用幹了，一說“Yes”，可能要忙活好幾個月。
這種經常說“No”的管理者實際上都是偷懶者，壓根沒資格做京東集團的管理者，這些人都要清除掉。
4、半退休、半養老狀態的老員工
自京東成立以來，我們幾乎很少開除過人，包括高管。如果績效考核沒有過關，只要你沒有什麼原則性的錯誤，那基本就是輪崗，一次兩次不行，那就輪崗三次四次。在多次的崗位轉換中，這樣的員工基本處於一種半退休、半養老的狀態。
隨著企業的發展以及管理思維的轉變，我逐漸意識到這種處理方式的弊端。這是一種不負責任的做法，對企業不負責任，對員工同樣不負責任。正如溫水煮青蛙，水總有開的一天，青蛙卻再也跳不出去了。
京東對於老員工是十分看重的，我們會給他們很多股權，對於他們來說，“被請走”意味著要放棄很多即將到手的財富，就這樣糾結著留下來了，但實質上業績並不理想，也不能為京東創造多大價值。
每一個人其實都是有價值的，如果這個員工在京東輪崗幾次後依然找不到合適的位置，那很可能是因為京東並不適合他，或者他不符合京東當前發展階段的需要。到了其他公司，他可能會表現得很棒，業績也會非常突出。
權衡考慮之後，我們內部達成一致意見，與其讓這些處於半退休、半養老狀態的員工在企業繼續混日子，不如干脆一點、果斷一點，儘快把他們請出京東。當然，他們之前考慮的股權問題，公司也都提前給他們兌現了。
其實，公司之所以做出這樣的決定，絕不僅僅是因為這樣的員工自己績效不佳，更是因為他們給整個團隊士氣帶來的負面影響。
試想，當大家都在拼命幹活兒、賺錢，加班到 10 點、11 點的時候，他們手握著股權，卻在上班時間不務正業，一到 6 點就下班走人，這對整個團隊的心態和氛圍會產生極其惡劣的影響，從公司的角度出發，讓他們離開幾乎是必然的選擇。
2
靠個人魅力影響幾萬人
明顯是痴人說夢
我曾經說過，沒有背景、沒有特殊技術的公司，要想成功，就只能靠團隊。
那麼怎樣才能把團隊凝聚成一個整體，讓每個人都發揮自己的價值，最終產生一加一大於二的聚合效果？
1、達成共識
在團隊中，不是每個決策都能100% 通過，這是再正常不過的事情。但是在做之前，我首先會給自己一個任務，那就是一定要在團隊內部達成共識。說白了，如果有哪個高管存有不同意見，那麼我們一定就要說服他。
過去，在京東還小的時候，遇到有人對某件事投反對票，哪怕是投資人有不同意見，如果我覺得必須堅持，那麼也可以力排眾議。
但現在不一樣了，京東集團現在的團隊規模太龐大了，如果我們幾個核心高管都不能達成共識，雖然他們無權阻止我去做某件事，但最後成功的概率會非常小。
比如，外界對我們的模式會有很多質疑。公司的核心管理人員或許還能理解，但我們現在是一個幾萬人的團隊，他們分散在幾百個城市、幾千個站點裡，很多人甚至從來都沒有見過我。這樣一來，很多公司理念層面的東西就很難傳達到位。
那麼基層員工從什麼渠道瞭解我們這家公司？
如果我們的配送人員或者打包人員不知道我們將來能否盈利，未來會走向何方，那麼他們就很難在京東干一輩子，員工的流動率會居高不下，這對任何商業組織都不是好事。
要想解決這個問題，我肯定不能直接跟基層員工說：“請你們相信我，我們將來一定能賺錢。大家要繼續走，不要為外人所動。”
因為基層員工不知道京東集團為什麼會選擇現在這條商業道路，他們需要真實的理由。完全靠領導人的人格魅力必然也走不通，或許在過去我的人格魅力可以影響我周圍的幾十人、幾百人，但今天要想靠個人的魅力影響幾萬人，明顯屬於天方夜譚、痴人說夢。
那麼如何從商業的層面，給員工一個明確的解釋，讓他們相信我們今天做的事情是對的，唯一的辦法就是讓幾萬人的團隊達成共識。
我覺得這是京東走到今天不得不做，也必將長期做下去的一件事情。
對於我來講，管理上我能做的第一點是帶好方向，第二點就是授權——授權給公司的高管們。
因為他們的專業性和業務能力實際上都比我強，他們的工作也不需要我去過多幹涉。
京東在採購方面，一年大概有幾百億的支出。這幾百億的支出中沒有一張單據是需要我直接簽字的，最高就到我們的採購副總裁。只要他簽字同意，財務部門就必須撥款，不得從中干涉阻撓。
正因為有了這種授權機制，所以真正來找我的人其實很少，每天從早會之後，基本一天下來，都很少有人再來找我開會，所以我需要參加的會議也很少。
當然，任何一種管理模式或者管理制度都不可能是完美的。但從整個京東的發展來看，這種授權機制的積極作用要遠遠大於消極作用。試想，如果我不授權，那麼可能採購部就連買一把笤帚也會找我簽字。這樣做，或許會給整個企業帶來一定的震懾作用，也能讓成本支出更合理，但最終的結果是什麼？
一方面，我管不了所有的事情，如果這些小事也要管，那麼就會造成大量有效時間的浪費，更不可能有更多的精力和時間去思考企業戰略、方向等宏觀問題；
另一方面，企業其他管理者和員工也可能會因為處處被掣肘，處處得不到信任而心灰意冷。這樣的企業很難吸引到真正的人才。
3、防止派系形成
任何一個新來的高管，大都希望從原單位帶同事過來，這是人之常情。很多下屬跟著你多年了，大家早已過了磨合期，彼此溝通成本很低，工作上手也快，所以很多管理人員巴不得把原來整個部門帶過來。
大家想想，如果作為一個新職員，你進一個部門三天就發現這個部門一半以上的員工都是部門主管的老下屬，你覺得自己還有希望嗎？人都是講感情的，主管提拔人的時候，或有好的機會，肯定想著自己原來的下屬。不然，下屬憑什麼跟他過去啊？
一旦一個部門出現這種幫派或派系，這個公司就很糟糕了，幾個派系容易鬥爭。所以，京東不允許管理者帶很多人過來，我們寧願業務發展慢一點，你要帶，最多隻允許帶兩個人，向你直接彙報。這是防止派系形成的管理規定。
4、建立跨部門虛擬小組
一般來講，跨部門協作是商業組織中最難解決的問題，也是任何一家大型企業都無法迴避的問題。
在京東，如果遇到重大的項目需要跨部門協作，就會臨時成立一個專門的“虛擬小組”。
這個虛擬小組可能包括倉儲部門、配送部門、客服部門、財務部門等各個部門的人員，他們集中在一起共同完成項目任務、項目目標。等項目結束之後，虛擬小組自然解散，每個人再回到原來的部門。
加入虛擬小組的員工不僅要向自己原部門的領導彙報，更要向虛擬項目小組負責人彙報，特別是在項目存續期間，第一彙報人是項目小組，而不是原來的部門。
過去，我們考核員工時會關注大家的業績，但實際上，這種考核缺少了一個很重要的內容：跨部門協作。
也就是說，即便一個員工拒絕與其他部門合作，他的個人業績、升職、加薪、公司對他的評價，都不會受到影響。然而，這明顯不利於京東的整體發展，反倒容易出現“劣幣驅逐良幣”的不良後果。
考慮到這一點，我們對員工增加了一個非常重要的考核指標——跨部門合作能力和表現。這項考核在整體的考核體系中權重很高，可能比員工本身的業績更加重要，並且越是高級管理人員越看重這一點。
3
如果京東失敗
99%是我個人造成的
一家企業如果成功是因為團隊，如果失敗也一定是因為團隊，是團隊內部出了問題。世界上第一臺數碼相機是柯達發明的，但後來正是因為團隊沒有跟上變化，或者不敢於變化，導致其在其他後來者紛紛崛起的時候黯然隕落。
京東也是一樣，如果有一天失敗了，那麼不是市場的原因，不是京東對手的原因，也不是投資人的原因，一定是我們的團隊出了問題。而在團隊這100%的責任中，一定有99%是我造成的。
一方面，所有京東人，無論是普通員工還是高管，都沒有能力把京東帶領到一條錯誤的路上。有這種能力的，只有我一個人。
另一方面，我們的團隊，很大一部分人都沒有在別的公司工作過，也沒有受過別的公司的影響。他們進入京東之後，接受的就是京東的教育和培訓。
所以，如果我們的企業出了問題，如果我們的團隊出了問題，那一定是我出了問題，是我這個首席執行官能力不行：
要麼是戰略、方向錯了，我沒有能力把企業帶到一條正確的道路上；
要麼是我的管理能力有問題，我沒有辦法讓我的員工更好地推動京東的發展。
所以在這方面，老實說，我的心理壓力比較大，甚至京東越成功，在這方面的壓力就越大。我不斷學習，努力提高自己的管理能力，其實也有這方面的原因。我希望自己有足夠的實力，可以在首席執行官這個位置上待久一點。
我雖然深知自己能力也有碰到天花板的時候，也知道如果到了那一天，自己一定會選擇退出運營層。
但說實話，我可以逼迫自己去學習、去提升，不過我絕對不敢輕易卸下首席執行官的重擔。
閱讀更多 王爺府裡的王爺 的文章
