微軟已經作為世界科技行業的鉅子，可以說那時是整個科技財產的統治者和引領者，那時也是全球市值最高的公司。但從2000年起頭，跟著蘋果、谷歌等科技公司的崛起，微軟起頭處於衰退的邊緣，接踵錯失了挪動互聯網、搜索和挪動社交規模。市值也不竭縮水，從1999年創下6000億美元的歷史頂峰，就起頭一起下滑，直到2013年市值已經跌到了2200億美元。
微軟那時的場合排場可以說是很不樂不雅觀不雅觀，外界說它是給電腦打補丁的公司，內部員工也對它失了抉擇自信心。就在如許內憂外患的情形下，薩提亞.納德拉成了微軟新的CEO。這個看似靦腆的手藝男在那時並沒有引起人們的關注，甚至所大師並不看好他。
但現實上微軟卻在他的率領下實現了絕地反彈，不僅改變了弱勢場合排場，還實現了市值翻番，再次率領微軟成為全球三大科技鉅子之一。
那麼他是若何做到的呢？
在說他大馬金刀的更始前，我們先簡單說說薩提亞.納德拉這小我，他出生於印度，1992參加微軟，在成為微軟CEO之前就已經在微軟幹了25年，先後主導開發了搜索引擎必應、Office365等明星產物。作為繼比爾.蓋茨、史蒂夫.鮑爾默之後，微軟的第三任CEO，自2014薩提亞接任微軟後，他就停止了大馬金刀的更始，一起帶著微軟反敗為勝。
01、在業務層面，他提出了一系列計策型轉型方針
微軟在建立之初，它的首創人比爾·蓋茨和保羅·艾倫下的界說是“讓每個家庭、每個辦公桌上都有一臺電腦”。經由多年的全力，在比爾·蓋茨很快就率領微軟完成了這個使命，甚至還讓微軟長時辰佔據著PC界的霸主職位，但也是由於如許的計策，讓微軟陷入了困境，錯失了其他規模。
所以薩提亞上任後，第一個就是針對業務，縮減Windows主線，提出“挪動為先，云為先”的新型計策之路。
在這個計策政策下，薩提亞砍掉了71億美元收購的諾基亞手機業務，這項業務在併購之初，薩提亞就持否抉擇見，但那時的CEO史蒂夫·鮑爾默堅持併購。那時微軟是想消費Windows Phone體系下的智妙手機與安卓和蘋果對決。
可現實是，阿誰時辰安卓和蘋果體系已經佔據了第一和第二的位置，微軟想在這方面突圍是不成能的事，但史蒂夫·鮑爾默卻不信託薩提亞的斷定，執意收購諾基亞。不外後來的現實也證瞭然史蒂夫·鮑爾默的抉擇是錯的。
所以薩提亞上任後，立即就停掉了這項業務。他認為Windows在小我電腦上恢弘的時代已經無法再複製，最好的編制就是直面這個實際，重新探求Windows之外的業務形式。
於是薩提亞給Windows重新界說，認為它只是一種辦事工具，是輔佐微軟觸及更多客戶的橋樑，這也就意味著Windows將漸漸走向免費。現實上，薩提亞率領下的微軟也是這麼做的，比如微軟新公佈的跨平臺Windows 10 版本時，可以容許用戶在必按時限內免費進級。
除此之外，微軟還動手設計智能計較架構、搭建全球性超大規模的智能雲平臺，活著界各地建立並世無雙的數據中心，經由過程人工智能把大量數據轉化為預測和分析才能，注入到微軟的應用軌範中。
在上任後的第個二月，薩提亞就公佈揭曉與蘋果合作，將Office套件帶入蘋果的ios平臺；讓Office的產物入駐谷歌的安卓平臺;讓臉譜網的應用對接微軟的Windows產物。
不僅如斯還讓紅帽的企業客戶可以經由過程把持微軟的Azure雲辦事拓展全球業務。固然對付本身在雲市場的最大競爭敵手亞馬遜，微軟也抱持積極立場，讓微軟的必應為亞馬遜的Fir平板電腦供給搜索體驗。
在這些業務層面的調解下，微軟改變了業務弱勢，轉虧為盈，走出了困境。
02、在構造層面，薩提亞重塑了微軟企業的焦點魂靈
在處理了業務困境後，薩提亞又提出企業文化轉型才是首要使命的計策。在薩提亞接手微軟之前，微軟也和我們國內良多企業一樣，權要體系嚴峻，局部、產物線之間都存在活活明或暗的較勁，團體來說，微軟內部矛盾已經嚴峻危及外部生長。所以薩提亞針對內部情形，停止了軌制立異。
第一個就是擁抱同理心，也就是設身處地地為別人著想。
薩提亞的同理心來歷於他的家庭，他的第一個兒子一出生就患上了重度大腦性癱瘓。作為父親的薩提亞在履歷如許龐大打擊後，沒有自怨自艾，而是學會了深切體味兒子的遭遇，並對兒子的疾苦和處境感同身受，肩負起父親該有的責任。
也恰是由於如許的履歷，讓薩提亞漸漸建立起同理心，明白對別人的際遇感同身受，所以他也把這種同理心帶到微軟的辦理中，他站在用戶角度去考慮產物，站在合作者角度去考慮合作關係，是以打造出更具關切主義的產物，也能放低姿態去尋求合作，這些都成為了鞭策微軟這艘大船的助推力。
薩提亞恰是在這種同理心的浸染下，全面的去理解用戶、合作伙伴的需求，從而不竭進級產物和手藝，讓微軟的產物全民化的賦能別人。
第二個文化焦點就是保持生長型思維。生長型思維就是信託全力的力量，不崇尚天賦，信託奮鬥和全力。
薩提亞就是如許一個具有生長型思維的人，並且他把這種思維帶入到企業率領中，他率領企業的辦理者們不竭培育如許的思維才能，漸漸解脫束厄侷促，歡送新的挑戰，從而鞭策了公司和小我的生長。
在薩提亞秉持的生長型思維的帶率領下，微軟團隊堅持以客戶為中心，體味預測客戶的快樂愛好；保持多元化和包容性，把不合的定見和概念融入到抉擇妄想中，帶到產物設計裡；堅持共進退，上下同心用心的運營理念，互相自創、衝破藩籬，給客戶出現一個完好的微軟。
如許的生長型思維為微軟帶來最大改變，最典範的事例就是薩提亞把Windows10公佈會的地點選在了肯尼亞，以往微軟產物的宣傳都是大手筆，不是約請著名樂隊演唱主題曲，就是經由過程奢華的公佈會壓服競爭敵手，比如色彩燈光炫燦的悉尼歌劇院，或者巴黎、紐約如許的富貴之地。
但在薩提亞的率領下，Windows10沒有走從前的老路，而是將公佈會地點定在了相對不發財的肯尼亞，由於肯尼亞有微軟的客戶，也有微軟的合作伙伴和員工，能更好的轉達微軟的使命，也可以讓微軟在手藝窘蹙的地區多聽、多學、少說，如許才能創造出更合適公共的產物。
第三就是培育求知慾，鼓舞鼓勵內部員工互相進修，協同合作。
比如微軟內部的黑客馬拉松。黑客馬拉松勾當的第一年，一共吸引了83個國家和地區的1.2萬名員工參加，黑客項目更是到達了3000多個，這些項目為微軟帶了不菲的價值，比如停止視屏遊戲中的性別偏見、為殘疾人供給更便捷的辦事等。如今黑客馬拉松也成了微軟的一項新傳統，更是微軟立異的源動力。
在這些勾傍邊，微軟的員工來自不合的崗位，不合的地區和國家，但大師互相進修，一起組隊，去處理問題，過程中可能會有思維的差異，也會有概念的辯說，但恰是如許不合文化、不合職位的互相碰撞，才能迸發出新的概念和產物。
這些新的企業文化輔佐微軟走出了從前內部紊亂不勝的侷限，形成了極新企業文化，也率領微軟一步步重回頂峰職位。
在薩提亞的全力下，微軟產生了龐大變化，不管是手藝上的計策更始，仍是企業內部文化的重塑，都讓微軟改變了翻江倒海的變化，甚至用脫胎換骨都不為過。
從薩提亞2014年接收微軟至今，不外短短5年時辰，微軟在雲計較、人工智能方面都積極構造，從之前不被看好的場合排場，重回世界頂峰，站在了手藝的浪潮之巔，薩提亞也成了微軟的焦點魂靈。
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