3M並不期望僱到一位在一個崗位上一直待到退休的員工，而是期望他有志向、有職業道德，能夠職業發展中利用3M提供的所有優勢，與公司一起度過美好而漫長的職業生涯。
近期，由演員姚晨、倪大紅等人主演的一部反映職場、家庭的電視劇《都挺好》熱播。劇中姚晨服務的眾誠公司，在籌備上市之前，為了剷除公司“內鬼”“蛀蟲”，考驗核心骨幹的忠誠度，董事長不惜上演了一出昏迷不醒，中層幹部揭竿起義的戲碼，才把有不正當裙帶關係的老員工肅清。而這背後卻真實地反映了人力資源管理中的“信任與忠誠”在公司發展過程中至關重要的作用。
但是，與員工之間建立高度信任的關係，談何容易？
近期，《中外管理》對成立於1902年，有著百年曆史的科技創新型跨國企業3M公司進行了採訪，通過專訪其大中華區人力資源總監Laura Lorenz，瞭解3M公司如何招聘和管理那些值得信任的員工，以及如何在不同的文化差異下鑄造自己的百年基業。
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全球統一的價值觀：尊重、信任、互動
“尊重員工的尊嚴和價值，這是我們整個公司歷史發展過程中始終不變的核心理念。這一價值觀指導了我們的決策，並且培養了我們的企業文化。” Laura Lorenz對《中外管理》著重介紹了3M公司的價值觀。
其實，Laura Lorenz在3M公司的成長曆程，就是這種價值觀的體現。“我的整個職業生涯幾乎都是在3M度過的。我在這裡與人力資源部門共同成長。”
畢業於威斯康星大學人力資源管理專業，並獲得美國明尼蘇達大學卡爾森管理學院人力資源及勞資關係碩士學位的Laura Lorenz，在3M公司工作已有18年的時間。Laura Lorenz表示，在3M她見證了人力資源專業的理論，以及3M的人力資源方法論是如何隨著時間的推移而不斷髮展的。”作為HR總監，她負責管理的人力資源部門為約8000名員工提供人力資源支持，涵蓋12個工廠及物流中心、2個研發中心、4個技術中心、26個辦事處。
3M大中華區人力資源總監Laura Lorenz
對於3M在人力資源管理方面的突出特點，Laura Lorenz開門見山地向《中外管理》講到：3M在全球各區域的很多人力資源管理流程是一樣的，各區域的價值觀也是一樣的：
1 尊重員工的價值。尊重每一位員工，讓他們感到自己的價值，以及為實現企業目標所作出的貢獻。
2 鼓勵員工的主動性。提供開放的環境，鼓勵員工勇敢嘗試新事物，積極主動並保持好奇心。
3 提供員工成長和探索的機會。為改善員工體驗，3M採用了員工學習和職業發展的“7-2-1”理論——70%的職業發展來自於崗位培訓和學習，即通過輪崗來體驗不同的崗位，瞭解不同的業務和崗位職責，從而促進員工個人和職業發展；20%的職業發展來自於向他人學習，即協作和溝通文化；最後的10%來源於正式培訓，比如：研討會、正式的高級訓練、閱讀和課堂培訓等。
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沒有管理新思維，只有坦誠的員工互動
但Laura Lorenz也坦誠地說道，3M的HR管理也並非固守傳統、一成不變。在最近的幾年裡，3M收集並且分析了更多行業管理數據，從而建立洞察機制，以便更聚焦於採用現代的人力資源管理方法。
比如，隨著年輕一代（尤其千禧一代）逐步進入職場併成為職場主力，如何加強與這部分員工的“職場互動”成為所有公司不可迴避的問題。
“年輕的一代是數字原生代，因此通過數字手段與他們建立聯繫和互動尤為重要。”Laura Lorenz著重介紹了3M利用數字化工具與員工互動的措施——crowdsourcing（在線意見池），即：全球不同地域、不同部門的同事都能參與其中，就公司的企業文化、管理和發展等問題在線各抒己見，每個人的意見和建議都會進入在線意見池，供全球所有員工的投票。基於廣泛的員工反饋和數據彙總，最終在CEO的推動下，將有價值的意見轉化為公司全新的管理文化要素，公司會持續幫助員工將這些文化要素融入至日常工作中。
而這只是其中一個例子，現在3M也開始做更多基於不同主題的crowdsourcing（眾包）項目。比如：最近3M正計劃就員工績效評估的方式，進行在線意見收集和投票，以讓員工幫助公司找到他們接受且更有效的績效評估方式。
Laura Lorenz強調說：“與其一味地跟風各種所謂的管理新思維，靠所謂的‘新趨勢’來判斷公司需要什麼樣的管理，不如在HR推出及實施新流程和實踐之前，通過員工們習慣的方式去諮詢他們的看法，尊重他們的意見，瞭解什麼對他們是重要的？什麼是不重要的？基於信任和尊重為先的管理會獲得更多的成效。”
而這些改變也體現了3M的一個HR管理優勢：擁有全球統一的流程，公司運轉並不依賴於一個領導者。公司內部許多系統、工具和流程，無論是否有領導者、管理層，都可以獨立運行，而同時，3M對團隊以及團隊的領導者也給予了足夠的信任。
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人才儲備：為未來招聘
信任和尊重，這也是3M公司選拔和培養員工成為領導者的重要標準。那麼，3M會青睞怎樣的人才？
Laura Lorenz透露，首先，3M是一家跨國企業，實行的是全球招聘，以確保公司管理層來自世界各地。因此，公司的CEO和直接向CEO彙報的管理層們，很多都不是美國人，而是來自世界許多不同的地域，包括亞洲。
而3M期待的不止是能招聘到優秀的人才，而是要尋找一個“終身學習者”——他有好奇心，能夠勇於創新，全力致勝。
“我們尋求有強烈的積極主動性和領導意願的人。我們招聘的是有潛力者，即為未來招聘。”Laura Lorenz補充說，3M並不期望僱到一位在一個崗位上一直待到退休的員工，而是期望他有志向、有職業道德，能夠職業發展中利用3M提供的所有優勢，與公司一起度過美好而漫長的職業生涯。
而在人才提拔上，現在3M一方面在外部僱傭了越來越多有經驗的員工，同時也非常善於從內部提拔和培養自己的領導者。
瞭解3M的人會發現，在3M公司裡，與公司一起成長，共度整個職業生涯的員工非常多。公司有不少員工工齡在20年、30年，甚至有35年都在為3M工作的員工。
“我們當然會從外部招聘人才，但我認為，如果我們從員工那裡看到了忠誠和承諾，我們也希望在內部培養自己的領導者，並在他們的職業生涯中提供成長機會，保證他們的相關技能跟得上時代。”Laura Lorenz解釋說。
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HR的戰略意義
而更進一步看，3M人力資源管理對未來長期目標的關注，與其著眼於公司戰略密切相關。3M的HR部門和公司的戰略有著密切的聯繫，人才的招聘和培養也並不是孤立的。HR總監與領導企業戰略規劃的總監，在規劃過程中始終保持著緊密的合作關係，圍繞公司戰略共同確立人力資源規劃，這一點非常重要。
Laura Lorenz
3M在科技、製造、全球業務和品牌方面的核心戰略優勢背後，你會看到HR的強力支持。因為在3M研發團隊和製造團隊背後，長期以來一直有由人力資源領導的強大的人才績效考核計劃，這使3M能夠在這些領域擁有優秀的領導者和員工。
因此，Laura Lorenz也相信，從戰略的角度來看，人力資源管理是企業戰略的核心。而人力資源管理不僅關注人才，也關注文化。這其中包含很多：包容性和多元化、人才培養、有意義的工作經驗，以及引人入勝的企業文化。
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外企，但不能外行
如今，3M有越來越多像Laura Lorenz一樣的美國人在中國任職，服務中國，3M也有一些來自中國的高管在美國或其他不同地域工作。的確，3M推崇的統一的管理文化和價值觀，保障著公司的百年基業。但對於一家足跡遍佈於87個國家，在全球擁有超過9.3萬名員工，僅3M中國就有12家分公司的外企，這個“老外”身份，註定會面臨管理上的員工文化差異。
連Laura Lorenz也承認，一開始就被中國員工的工作方式“驚到了”。
初到上海後，她感受最深的是員工們習以為常的上下等級關係。直白地說，就是中國的員工們總是對領導的要求無條件執行，他們會始終如一地達到或超過領導的預期。但美國的員工們卻並非總是如此。
“在西方文化中，員工可能更常見的是質疑領導者，並且需要領導層進一步激勵和勸說，他們的工作才會超過領導的期望。”對此，Laura Lorenz表示，首先這是一種出色的職業道德，但另一方面，這種工作風格也有一定的限制性，因為有時候員工可以比領導者有更好的想法和主意。從這個層面看，職場上西方文化下的員工也許能更快地找出更好的對策。
“這樣一來，從HR管理的角度來看，在中國想要員工自由的公開表達自己對領導、對工作的真實想法，是頗具挑戰性的。我可能需要更長的時間和不同的方法。”所以，Laura Lorenz提到，面對文化差異，在統一的公司價值觀下，管理方法也會針對中國市場的本土化實踐隨之調整，包括很多細節上的改變。
例如，3M中國會把微信作為員工溝通的渠道之一。元宵節那天，3M中國的領導團隊，包括外籍管理層，都穿著傳統中國服裝向員工緻以問候。除此之外，她正計劃在公司零食中提供更多地方特色小吃，通過飲食文化幫助大家增進了解。
此外，3M建立了與上海交通大學合作的mini MBA課程，為高潛力員工提供培訓課程。
“這對我來說，只是一個非常小的改變。但高興的是我得到非常積極的反饋，大家都表示這樣的領導團隊非常可愛，他們很喜歡。3M雖然是一家全球化的公司，但是我們在中國，就希望讓員工感受到我們中國的特色。”Laura Lorenz總結道。
正如，3M首席執行官將“人才與文化”作為與“產品組合”“轉型”“創新”平行的四大重點領域之一，他認為培養人才，並與他們保持有意義的緊密聯繫、留住人才，以及將文化作為差異化因素，將使3M成為一個更成功的公司。這一觀點對很多公司都很受用。
如今，Laura Lorenz的丈夫和四個孩子也從美國遷居在上海，一家人在努力學習漢語。
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