無論是新任銷售經理還是資深銷售經理，你可能依然有這樣的困惑：
老闆年初讓我交的銷售規劃，好不容易湊足了篇幅，交上去後卻再也沒看過，因為自己比老闆還不樂意看，有一些純粹是生搬硬套；
規劃報告裡使用了一些簡單的分析工具，但很多時候是為了分析而分析，缺乏深入的洞察、一針見血的結論；
雖然業績完成得不錯，但年底述職時，老闆對我的評價是“打哪指哪”；
老闆質問我：“為什麼團隊的大客戶幾乎每年都換一輪，到底做不做客戶分析？這些客戶是不是“戰略型客戶”？我想，“計劃趕不上變化”這個回答今年大抵不能再用了；
每次跟職能部門協作很耗費時間，由於未建立良好的溝通機制，經常互相推諉。
正如雅迪廣告提到，企業的銷售團隊只有擰成一股繩，大家的目標才能共同落實到行動計劃中，轉化成團隊的冠軍業績。但所謂“大海航行靠舵手”，顯然，銷售經理的主導地位舉足輕重。而從銷售經理的典型任務出發，他們更傾向於執行，在對市場的系統分析、銷售策略制定、執行規劃、下屬培養方面有明顯的不足。相關的培訓、培養項目，多數是偏於對人的管理、輔導上，對其專業的管理工作卻鮮有涉及，比如銷售策略及計劃的制定、推動執行等，這如同擔當一線指揮的營長、連長缺乏帶兵打仗、團隊作戰的能力一樣可怕。
TIP 銷售策略及計劃的重要意義
一談及銷售計劃，很多銷售經理就頭痛不已。銷售計劃，顧名思義，是為了達成銷售目標所做的整體規劃。但是，為何如此簡單定義的事還有經理做不好，進而成為管理者一大難題？
其原因是，對組織賦予他們的角色在認知上存在著諸多誤區，譬如像銷售人員一樣忙於奔波具體項目，卻沒有系統有效的整體規劃；市場分析不夠深入、缺乏洞見，以致錯失良機；抱怨支持部門配合不力，或熱衷於通過個人關係解決問題，讓自己無形中成為團隊資源協調的瓶頸……正是眾多對銷售計劃的錯誤理解，使銷售經理們業績不佳，缺乏作為合格“軍官”打仗的核心競爭力，最後被優勝劣汰狠狠地拍在沙灘上。
完善的銷售分析是“土壤”
明晰銷售策略的重要性後，倘若缺少“打仗”的工具，可謂是“紙上談兵”。因此，一套完整的銷售計劃分析工具是每位“軍官”必不可少的武器之一。
而“銷售策略畫布”正是這樣的利器（見圖表1），它從市場分析 、客戶分析、技術和產品分析三大維度，並結合相應的競爭分析，首先幫助銷售經理找出機會與風險點，進而合理進行銷售預測；其次，通過整合目標客戶需求和核心資源，規劃核心競爭力；最後，根據核心競爭力設計出客戶價值、優化銷售模式、疏導客情關係等，最終形成銷售策略，並轉化為相應的關鍵任務執行下去。
圖表1 銷售策略畫布
精準定位市場與客戶
開展銷售工作的第一步也是最關鍵的一步即市場分析，它是對市場供需變化的各種因素及其動態、趨勢的分析。其過程一般包括：
蒐集有關資料和數據，並採用適當的方法探索市場及行業變化規律；
瞭解客戶對產品的意見和要求；
瞭解市場對某種產品的需求量和銷售趨勢；
瞭解產品的市場佔有率和競爭對手情況；
瞭解可供量的變化；
瞭解目前的政策法規等。
有關客戶分析，首先要準確細分客戶，確定目標客戶並對其進行需求分析，以及採購模式和特點研究；然後，可通過SWOT工具，就目標客戶及相應市場展開競爭分析，從而識別出機遇與挑戰後採取高效措施。
對於技術和產品分析，不但要清楚技術目前的應用水平，更要密切關注其發展趨勢，以便及時發現機會和風險，為進一步制定銷售策略構建堅實的地基。
合理分解銷售目標
銷售目標，往往是上級直接“拍”下來的，而銷售經理須根據區域、行業需求規模、客戶需求特點，合理分配相應目標。其中，我們可依託發展趨勢尋找機會，再結合細分區域弄清哪些是要重點開發的；行業和客戶需求規模則應按照不同類型劃分，譬如戰略開發型、戰略維護型、機會型、維持關係型。
進行銷售目標的科學分解，有助於銷售經理形成向上級彙報和給下屬安排工作最有效的工具，併產出上下統一的銷售管理語言。同時，掌握成員各自績效在團隊中的比重，可預判完成任務的難易程度，提前準備更具針對性的措施。
六招制定銷售策略
除了進行外環的市場、客戶分析，以及通過合理預測找到銷售差距，還要針對內環各個擊破，從而制定出銷售策略。以D公司為例：
D公司的主要業務是為大型知名企業、機構等提供專業文檔管理服務，它憑藉著先發優勢、一站式服務的價值主張、強大的銷售團隊以及良好的客戶關係，多年來一直處於行業龍頭地位。但是，進入21世紀後，隨著在線數字存儲技術的發展，D公司的核心業務明顯受到了新技術帶來的挑戰。
對此，D公司開始將傳統業務向新興產品業務轉型，成功研發出在線存儲產品，同時，也針對銷售人員進行了新產品的培訓。另外，考慮到市場的強烈競爭，D公司把標準化的存儲產品以低廉的服務價格通過渠道售賣。
然而，一段時間後，效果很不理想。新興產品的銷售額始終低迷，渠道商也紛紛抱怨賣不動，總是吃客戶的“閉門羹”，原來的戰略大客戶逐漸流失。
重新定義目標客戶 面臨日趨嚴重的問題，D公司不得不重新審視銷售策略。首先，根據對市場分析和行業分析後，判斷出在線存儲服務是未來發展的大趨勢；然後，利用客戶定位圖、綜合價值評估圖分析細分客戶群體，發現原來的目標客戶由傳統業務的行政部門轉變為IT部門，這一轉變必然要重新定義與該部門的關係，比如客戶價值觀匹配度、銷售週期等；再次，還得分析IT部門的採購模式，行政部門可能關注“價格與標準化”，而IT部門更在意“新的增值服務與自身組織定製化的要求”。
整合核心資源 目標客戶一經確定，D公司結合客戶需求及自己的核心資源重新梳理、優化了自己的核心競爭力，不再延用之前的“價格低與標準化”模式。
價值設計 價值設計環節裡，他們認為，文檔管理的在線存儲定製化服務能給客戶帶來管理的高效與便捷。並且，可與IT部門的規劃做無縫鏈接。
銷售模式的改變 針對新產品，D公司須變換銷售模式，即將數字服務和傳統文檔管理服務進行整合，由原來的渠道代理分銷標準化產品模式改為個性化的解決方案式銷售模式，並通過自己的大客戶銷售團隊與渠道代理商協作銷售。同時，配備售前技術方案團隊、售後服務團隊，從而滿足客戶定製化的需求。
調整客情關係 因為客戶群體發生改變，D公司加強了高層與數字化專家對目標客戶的拜訪，不僅講解公司產品的性能，還為客戶帶來“數字化轉型”行業新趨勢的動態分享。
激勵輔導反饋 整個轉型過程中，D公司為銷售人員開展培訓，且設計相關激勵政策，從而明確了清晰的銷售流程和步驟，以便有效管理、指導和反饋。
上級重視 下級執行
銷售策略完成後，接下來就進入執行階段。而許多企業老闆或銷售經理認為，只要方向正確、策略清晰，具體執行按部就班即可，所以很少介入這一過程。實際上，正是這種錯誤的認識造成了執行力的薄弱，因為，大家對如何達成目標的理解截然不同，採取執行的手段自然也不同。
藉助計劃執行表，化繁為簡
某種程度上來說，策略屬於一種主觀的願望，關鍵是如何採取恰當的方式達成目標。而銷售計劃執行表是每位銷售經理不可或缺的工具，也是銷售策略落地的重要步驟，它包含了7個要素，簡稱為“5W2H”要素。其中，“5W”分別是做什麼（What）、為什麼做（Why）、誰來做（Who）、完成的時間（When）、在哪裡做（Where）；“2H”則指怎麼做（How）、完成的標準（How Much）。此外，銷售計劃執行表還可按照不同行業的劃分，詳細錄入一系列具體事項，確保銷售經理一目瞭然，做到心中有數（見圖表2）。
圖表2 銷售執行計劃表
優化資源 高效推動
人們常說銷售都是兩點一線，一點在客戶前線作戰，一點在公司爭取資源，雙管齊下方可拿到項目。因此，銷售執行肯定離不開相應的資源保障，所謂“巧婦難為無米之炊”。但是，無論企業具備怎樣的優勢，資源稀缺性的現象總會存在。
資源配置時，銷售經理總能感覺到來自不同部門或項目組競爭的壓力。那麼，如何在眾多的“資源渴望”中合理分配，也是銷售經理需具備的技能。按資源類型來看，大致可分為數據&信息&反饋、工具&流程&規則、支持&配合、資金、人員、政策。根據“公司內部各自開發需求匹配不同資源”這一原則篩選出所需資源，並依照重要程度（達成銷售戰略）和緊急程度（完成銷售目標）兩個維度進行歸類，同時，將眾多任務放置九宮格中，擇重擇急選擇關鍵任務，優先給予相關支持（見圖表3）。
圖表3 資源分佈圖
關於“銷售管理策略畫布”
▼掃描二維碼可深入瞭解▼
文/楊京川 北京睿思管理諮詢有限公司首席顧問
本文根據睿思睿思諮詢公司版權課程——“銷售管理策略畫布”整理而成
4月薦課
銷售管理策略畫布——從士兵到軍官的專業管理能力提升
點擊
推薦理由：所謂大海航行全靠舵手，企業裡銷售團隊的地位舉足輕重。但銷售經理的典型任務更傾向於執行，市場分析、帶培任務缺鮮少涉及。本課程則幫助銷售精英掌握市場分析、策略制定、下屬培養等多方面軟技能，促進其綜合能力的發展。
閱讀更多 培訓雜誌 的文章
