高手會通過學習成為更牛的人，但是，更多的人終日學習卻依舊平庸，始終跳不出“低水平勤奮陷阱”。問題的癥結究竟在哪兒？答案是：底層思維。
1976年，蘋果公司創立時，個人計算機仍是一個新鮮事物，在那個時候，認為計算機將走進千家萬戶的想法在當時看來簡直是瘋狂。
而喬布斯不這樣認為。
他敢於投入資金，招聘員工，制定戰略規劃，最終讓蘋果大獲成功。
讓蘋果成為“唯一”的蘋果公司的核心原因是什麼？
喬布斯突破了市場固有的心智思維。
其實，在企業裡，大大小小的問題有很多。然而，我認為，所有企業裡的問題都是人的問題，所有企業里人的問題都是老大的問題，所有老大的問題都是心智模式的問題。
今天我們就來探討心智模式到底是如何從底層邏輯出發，讓我們每一個人、企業迸發驚人力量的。
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幕後的操縱者
何謂心智模式？
心智模式就是對待事情的態度的慣性模式。
心智模式是不易被察覺的，它通過潛移默化的方式，不動聲色地影響著我們的思維模式與情緒模式。當你認定某人是壞人又不得不與他打交道時，你的第一反應便是如何保護自己，以免遭受傷害。
事實上，無論你內心有何種想法，都是基於認定“這個人很壞”，而隨之怎麼說、怎麼做，都是以所認定的這點為基礎。
可見，心智模式以一種不被察覺的方式，決定一個人面對或處理事情過程中的思維模式與情緒模式。
心智模式體現在哪裡？
1、心智模式操控一個人的思維模式，而思維模式操控一個人的言行模式。人的思維模式是有意識的，可察覺的。 舉個例子，當你外出見客戶時，你通常會思考該和他談論些什麼話題，對他做些什麼事情，以確保是適合的與恰當的，這就是思維模式——通過“想”決定如何“說”與“做”。
2、心智模式還操控一個人的情緒模式，情緒模式影響人的聲調與身體語言，並對事情的效果起到決定作用。
也許你經歷過這樣的情況：
有個人從你身旁經過，匆忙間不小心打翻你手中的一堆書籍，而他卻以一種無所謂的態度跟你說了聲“對不起”敷衍了事。
你心裡自然是覺得不舒服的，而當他意識到你的不滿時，卻拋出一句“我都說對不起了，你還想怎樣”，試問此時你的感受是不是會更加糟糕？
事實上，彼時對方說“對不起”這個言行並無效果，決定效果的不是“對不起”這三個字與說“對不起”這個行為，而是對方說它時表現出的聲調與身體語言。
假如對方能用緩和、真誠的語調與稍微屈腰的姿勢說出“對不起”，你勢必是會欣然接受他的道歉並愉快和解的。
因此，真正操控效果的是一個人的情緒模式。
因此，心智模式決定一個人的思維模式與情緒模式，即在面對人事物時，如何思考、行動，並達到何種效果。
對於企業家也一樣，事實上你的心智模式已經操控了你怎麼想以及當時的情緒，也許你還未察覺，也許察覺了卻不知該怎麼做。
因為無法覺察，無法通過意識去進行思考，所以說不出來，但實際上它已經操控你的內心。
也許，當你發現企業中很多問題重複出現，包括團隊難管、人才難找、經營不善、盈利不佳等問題時，也許該意識到可能真正的問題在於你的心智模式。
2
誰在影響你做出正確的判斷？
心智模式形成的原因與要素紛繁複雜，源自個人發展與成長各個階段的經歷，與個人生活的家庭環境，受教育的程度、宗教信仰、接收的資訊與知識等緊密相關。
人們對心智模式塑造的過程也許莫衷一是，可對心智模式所呈現的方式，卻有著非常相近的看法。
在我看來，心智模式決定一個人的：
- 思維模式
- 判斷模式
- 動力模式
1、思維模式
即一個人看待人事物的角度、維度與方式，它決定著個體的言行。
舉個例子：
企業中的兩位員工，面對突然被加派的任務，其中一位員工習慣消極的思維模式，認為公司在刁難，故意加派任務增加其工作負擔，故解讀為“壓力”，於是消極應對工作；
而另外一位員工生性樂觀積極，認為這是公司對其工作能力的肯定與認可，將臨時加派的任務看成“挑戰”與“機會”，因此反而幹勁沖天。
可見，心智模式決定思維模式，直接影響一個人對人事物的認知，就如同一個“濾鏡”，決定一個人能“看到”什麼，是壓力，還是挑戰。
如上述例子所示，具有不同思維模式的人看待同一件事時，所得出的結論與所產生的行為，往往是迥然不同的。
2、判斷模式
即一個人對其思考對象，如人、事、物等，所做出的肯定或否定的斷定的習慣。
判斷往往基於信念，信念是所有判斷模式的基礎。
信念就是“事情應該是怎樣的”，或者“事情就是這樣的”的主觀判斷，是我們認為維持世界運作下去的法則。
也就是說話者認知中的主觀法則，是解釋和支持行動或沒有行動的理由；是解釋和支持變化或沒有變化的理由；是對於這個世界各種關係的主觀邏輯定律。
對很多人來說，信念也就等於真理——事情就應該是這樣的。
所以，對信念的擁有者來說，更準確的描述，是對這個人內心的運作系統來說的——信念是絕對的。
也正因為如此，我們不難看到，一個人在對事物做出判斷時，往往伴隨著：
“是/不是”
“有/沒有”
“可能/不可能”
“做成/不能做成”
“可以/不可以”
“等於/不等於”
“應該/不應該”
“因為……所以……”
等絕對性的語言，或者描述事物時帶有肯定的語氣。
例如在日常生活或是工作中，我們常常會聽到：
“我就是這樣一個人！”
“這是天意，沒有辦法！”
“這個任務我能完成！”
“這件事你應該聽我的！”
那麼問題來了，信念是如何影響我們做出判斷的？
我認為“信則有，不信則無”這句話便是最佳的詮釋。
信念是本人認為世事應該是怎樣的，可真理卻並非真的如此。然而，並不是所有人都能將主觀信念和客觀真理區別開來。
當一個人本著某種信念時，他便會像被矇蔽了雙眼，做出可能不符合客觀事實的判斷。也就是說，信念具有侷限性（或是限制性）。因此，能夠把主觀信念和客觀真理區分開來並且認為它們是兩回事，便是一個人已經達到一定智慧水平的認證。
除了矇蔽客觀真理這一弊端，信念的限制性還操控一個人的成敗苦樂。
很多人在童年的成長過程中，充滿被別人否定的體驗，積累下來，就形成了限制性信念，使一個人無法朝上述方向發展，無法獲得生活過得更好的機會，無法擁有更好的明天的可能性。
限制性信念是輕鬆管理的頭號敵人，讓企業家在面對事情和問題時，內心做出的判斷往往是“不能/可能”、“沒辦法/有辦法”、“困難/容易”。
但凡成就大事的人士，都是允許自己有夢想，認為自己“能”、“可以做到”，都是從思想上突破開始的。
3、動力模式
即人的內在驅動模式，指的是一個人習慣於受什麼驅動。事實上，每個人都被他的價值觀所推動。
什麼是價值？
價值是事情的意義和一個人能夠在事情裡得到的好處，比如在這件事情裡什麼最重要？這件事可以給我帶來什麼？或者憑這件事我可以得到什麼？
我常常喜歡引用弗洛依德的一句話：“一個人做一件事，不是為了得到一些樂趣（正面價值），便是為了避開一些痛苦（負面價值）”。
可見，價值是做與不做任何事的原因。
因此，在企業中，想要推動一個人，須先了解他的價值觀，即他在乎一些什麼樣的價值，並想辦法在他要做的事情中增添這些價值。
同時，任何一件事給我們帶來的價值都不會僅有一個，只是我們沒有注意到罷了。
這眾多的價值裡，是有著輕重緩急之分的。通常，我們會放棄一些較低的價值而成全一些較高的價值，在抉擇上，我們是憑藉價值的高低進行取捨的。
所有事情帶來的價值中，既包含正面的（心中想要的），又包含負面的（心中想要避開的）。
它們按價值的正負和輕重，在一個人的潛意識裡排列：從最想要的正面價值，到最輕微的正面價值，到輕微的負面價值，再到最不想要的負面價值。
如果一個人有清晰的價值觀，那麼處理事情與做出決定時便能乾脆利落，否則會猶豫不決。
不過，在一些情況下，即便我們對一件事的價值觀有著清晰的輕重排序，仍會出現困擾，這是因為在意識和潛意識裡事情的價值常常是不同的。
例如，一個員工老說是為了金錢工作，可當他已經擁有一份收入不錯的工作時，仍然感覺不開心。
經過引導，他才明白內心即潛意識其實是極其需要上級的肯定，並且渴望得到學習的機會。
可見，在他的潛意識中，是視上級的肯定與學習機會為高於金錢的價值的。
這也說明，人的需求是有兩層的：表層需求與深層需求。
表層需求主要表現為對環境的需求，如物質和金錢；行為上的需求，如技能提升、良好的感覺；
而深層需求有：責任、原則、成功快樂、信念（應該這樣）、身份（我是一個怎樣的人）、意義（我的人生為系統做出了什麼貢獻）。
要推動一個人，必須搞清楚其表層需求與深層需求，找出他最注重的價值。
當所有關於推動、激勵人的方法，都是運用價值觀的方法，在這個人要做的事情上增加他所注重的價值時，那麼他便會對那件事情有興趣，會自動、積極和認真地去做。
3
重要的事就一定得很辛苦？
中小企業對社會對國家都非常重要。它們在社會經濟發展和國家繁榮昌盛的進程中擔任著非常重要的角色。已經有太多的經濟學研究解釋這點，今天就不贅言了。
如此形勢下，不知道從何時起，社會上有了一個信念：有意義的事情、重要的事情，就必須要做得很辛苦、做得很艱難。
漸漸地，人們的焦點不是放在“意義、重要”上，而放在了“辛苦、艱難”上。
若兩者有得選擇，人們甚至直覺地選擇後者，似乎不辛苦不艱難就沒有意義、不重要了。
他們口中還是不斷地訴說著那些意義如何重要，但那只是“幌子”——讓他們能夠抵擋別人的勸說，讓他們能夠堅持繼續辛苦艱難下去而已。
如何證明我說的沒錯呢？
只要看看他們所做的事情有沒有他們希望的效果。
因為當企業家越做越感到疲憊無力、距離成功快樂也越來越遠。
他們口中往往還有一大堆道理，堅持這樣做才是對的時，還能找出一大堆環境因素、外界人事物如何不配合的藉口。
至於為什麼在同樣的環境與人事物的情況下，有人能取得成功？他們就會拿出最後一件法寶：別人運氣好，我不跟人比較，我只管做自己的事。
其實他們唯一欠缺的運氣是：不願改變一下思維的方式、不允許自己考慮無須辛苦、可以更輕鬆更有滿足感的不同做法。
一方面不甘平庸，另一方面卻維持平庸，重複一箇舊的、無效的模式。
思維改變，才是企業經營首先要做的事情。
END
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