過去一兩年金融業核心指標增速顯著放緩，中國商業銀行平均淨利潤增速遠低於2014年之前的水平，僅為最高峰時的三分之一，”麥肯錫全球資深董事合夥人兼麥肯錫中國區金融機構諮詢業務負責人曲向軍介紹,“大部分銀行難以實現雙位數增長。銀行業已全面步入4.0時代，金融服務無處不在，但就是不在銀行網點，客戶脫媒趨勢日益明顯，跨界競爭也愈發激烈。面對內憂外患，越來越多銀行選擇部署開啟數字化銀行戰略來贏得競爭優勢，而敏捷是數字化轉型最重要的實施手段。”
瞬息萬變的環境帶來日新月異的需求、顛覆性技術推陳出新、數字化和信息透明化進程加快以及人才爭奪加劇……中國銀行業同樣面臨著諸多挑戰。
2019年4月11日，北京——全球管理諮詢公司麥肯錫發佈《麥肯錫中國銀行業CEO季刊》2019年春季刊《敏捷銀行》。敏捷誕生於互聯網時代。作為一種創新組織形式，敏捷組織打破條線割裂、層級森嚴的傳統組織架構，在穩定性與靈活性之間實現完美平衡。對企業來說，敏捷具備五大價值，即：聚焦於實現極致用戶體驗、提升生產率、提高員工滿意度、加快決策流程和提高企業效益。
麥肯錫認為，敏捷型企業有兩類——生而敏捷的互聯網企業和轉型敏捷的傳統企業。觀察國內外企業敏捷轉型的成功實踐，可以發現，敏捷模式可將產品開發速度提升5倍、決策效率提升3倍。此外，這些銀行對內員工服務意識提升、員工體驗改善，員工淨推薦值提升10-20分；對外客戶服務體驗改善，顧客淨推薦值提升20-30分，稅息折舊及攤銷前利潤（EBITDA）增長5%-10%。
麥肯錫全球董事合夥人韓峰表示：“在實踐中，銀行企業需儘早走出誤區，從而有效抓住敏捷轉型的巨大價值。我們認為銀行可通過四種連續性路徑實現轉型，從小範圍試點的敏捷創新試驗室切入、建立獨立於傳統組織架構的數字化工廠、選取傳統銀行業務條線推動規模化敏捷轉型到自上而下在整個銀行開展全組織敏捷。至於具體選擇哪條路徑，則取決於銀行自身數字化程度以及資源調動能力。在國際領先的敏捷銀行轉型案例中，我們看到全組織敏捷和數字化工廠都成效斐然。”
針對中國傳統銀行如何佈局，如何培養與塑造領導力與組織能力，麥肯錫提煉出五項建議:
第一， 設定“北極星”，讓共同願景使命貫穿於組織上下，為關鍵工作提供戰略指引；
第二， 設計總分行職責明晰的組織架構，總行扮演好決策“大腦”，形成跨職能、自治型團隊網絡，分行則以扁平化的架構負責高效執行；
第三， 確立自上而下體系化的溝通協作機制，確保組織快速決策和持續迭代。
第四， 高管實現從“響應式”思維到“創造性”思維的轉變，從“分蛋糕”思維向“做大蛋糕”轉變，通過擁抱風險、鼓勵創新、崇尚合作，以身作則成為變革引領者。而組織中的中高級管理者通過重新定義角色職責來激發團隊潛能、帶領團隊實現轉變。同時，銀行應注重人才管理和文化建設，選擇最合適的人才進行敏捷實踐並培養相應的能力。
第五， 技術和業務緊密結合，採用雙速IT及開發運維（DevOps）等新一代IT技術和治理模式，賦能業務轉型。銀行應全面審視自身戰略、組織、流程、人才及技術，通過佈局這五個舉施實現轉型。
麥肯錫建議銀行業在探索自身敏捷之路時關注如下核心經驗：
第一，高層決策者對轉型的信念和投入；第二，做好前瞻性人才佈局，通過多種渠道從外部引入和內部挖掘複合型人才，並激發員工以創業者的主人翁心態去對待工作；第三，管理者要從“指令型”轉向“服務型”，把精力聚焦在賦能團隊自主決策、提升團隊內生動力上；最後一點，要切記“敏捷機制”的靈魂在於“持續迭代”，因此組織需要持續迭代優化敏捷組織設置和工作機制，不斷深化、固化敏捷變革成效。（記者 朱一梵）
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