情境領導模式
“情境領導”模式：在領導和管理公司或團隊時，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環境的改變及員工的不同，而改變領導和管理的方式。
管理的重點在於領導者自身。
情境領導模式又稱情境領導理論，保羅·赫塞博士在20世紀60年代率先提出了“情境領導模式”理論。
1969年，他編著了《情境領導》教科書，該書被翻譯成14種文字，銷量達百萬冊。之後，赫塞博士又組織了“領導力研究中心”，不斷深入研究並完善該理論。
“情境領導模式”一經提出即受到了企業界的大力追捧，熱度一直持續到今天，在近四十年的發展過程中，肯尼思·布蘭查德提出了升級版的情境領導Ⅱ，令這一管理模式更適合現代企業的運用。
- 情境領導模式的四個階段
情境領導模式針對員工在特定工作下將員工的成長過程分為四個階段：
第一階段為R1“沒能力，沒意願並不安”；
第二階段為R2“沒能力，有意願或自信”；
第三階段為R3“有能力，沒意願或不安”；
第四階段為R4“有能力，有意願並自信”。
相對於員工的四個不同階段，領導應採取四種不同的領導風格。
當員工在第一階段R1時，領導者要採取“告知式”來引導並指示員工；
當員工在第二階段R2時，領導者要採取“推銷式”來解釋工作從而勸服員工；
當員工在第三階段R3時，領導者要採取“參與式”來激勵員工並幫助員工解決問題；
如果員工到了第四階段R4，領導者則要採取“授權式”來將工作交付給員工，領導者只需作監控和考察的工作。
- 情境領導模式員工的工作狀態類型
第一種消極的學習者（工作水平低，工作意願也低）；
第二種為熱情的學習者（工作水平低，工作意願高）；
第三種為謹慎的執行者（工作水平高，工作意願低）；
第四種為高效的完成者（工作水平高，工作意願高）。
- 領導類型
與員工的發展階段相對應的是四種不同的領導類型：
第一種為教練型領導，向員工解釋工作內容以及工作方法，同時繼續指導員工去完成任務；
第二種為指令型領導，對員工的角色和目標給予詳盡的指導，並密切監督員工的工作成效，以便對工作成果給予經常的反饋；
第三種為支持型領導，領導者和員工共同面對問題，制定解決方案，並給予鼓勵和支持；
第四種為授權型領導，提供適當的資源，完全相信員工的能力，將工作任務交由員工全權負責、獨立作業。
將員工的工作狀態和領導類型兩相對照，就是一個完整的情境領導模式了。
四種領導型態沒有優劣之分，一切依情境而定，惟有領導者的領導型態能與員工的發展階段相配合之時，他的領導才能夠有效。
使用情境領導模式可以幫助管理者理解領導與管理的差異；根據四種領導類型進行自我診斷，改變“一刀切”的傳統管理模式，實現員工差異化管理意識的形成。
當領導者處於較低的準備度水平時，領導者必須承擔傳統的管理責任，比如：計劃、組織、激勵和控制等，此時領導者角色是團隊的監督者；
然而當領導者開發出被領導者的潛能時，使他們處於較高的準備度水平後，被領導者可以承擔大部分日常傳統的管理職責，此時領導者的角色就由監督者轉變為組織中的上一階層的代表人，將團隊和公司發展壯大。
通過人員開發，培訓員工自己發展，領導者可以將時間更多地用於“高成效”地管理職能，比如長期戰略規劃、與其他團隊或組織合作提高生產率和獲取所需相關資源等，以提高整個團隊的績效。
- 微軟模式
在微軟，員工工作滿5年以上才有資格享受“情境領導”培訓，與此同時，“情境領導”課程是微軟高級經理人升遷的4大必選課程之一，言外之意，沒有體驗過“情境領導”的人，是無法進入微軟高層的。
微軟運用“情境領導”進行員工管理，堅持“員工好，公司就好”的理念，與員工保持了良性循環的關係，微軟已經從中獲利了數十年。
多年來，微軟一直是一個極具吸引力的工作場所，對那些才華橫溢的人才來說尤其如此，因為任何層次的人才得到適合自己的工作氛圍，尋找到適合自己的發展方向。
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