導讀：近日有媒體報道稱，京東將取消旗下快遞員的底薪，另外將增加快遞收件任務，攬件將計入績效，直接影響工資收入，也就是說快遞員的收入以後全憑績效了。
原來的薪酬結構已經不適應新的模式，無法對績效優異的員工體現出足夠的激勵。因此，我們在部分地區試點將底薪轉變成更有激勵性的業務提成。
京東在取消快遞員底薪後，又要求每日收件任務，完不成就是績效不合格，於是員工為了完成任務不扣錢，想出來一招神操作來應付：快遞員自己發件，到付，然後再拒收。表面看起來攬件量的確上去了，這樣的操作小編也是服了！
以下是京東物流回應：（部分）
過去，在京東物流業務模式相對單一（主要為京東商城派單）的情況下，為了保障快遞員的基本收益，我們的主要薪酬結構設計為“底薪+提成”的模式。但原來的薪酬結構已經不適應新的模式，無法對績效優異的員工體現出足夠的激勵。因此，我們在部分地區試點將底薪轉變成更有激勵性的業務提成，同時為確保平穩過渡，各區域制定了4-6個月的員工薪酬保護政策。目前，在一些試點的華南區二三線城市，很多快遞員的平均工資都超過了8000元。我們會繼續不斷觀察調整，用更科學的薪酬激勵來保障快遞員的多勞多得。
傳統的底薪加提成已經不適用現在市場，必須用更科學的 寬帶薪酬——薪酬激勵來鼓勵員工多勞多得！員工拿高薪，企業得高利，這樣的企業才有未來！
底薪+提成績效設計缺點：
看起來非常合理，有高業績者得高收入，有些員工為了得到高業績，會要求公司花費更多成本做推廣，招募更多的工作人員。
但是企業為了達成這個業績目標，付出了更多的成本，利潤也就下降，公司利益和員工利益是處於矛盾的狀態，公司利潤下滑，但是員工收入卻在增加，顯然這不合理。
另一方面，在業務淡季，業務員收入比較低，工作激情難以持續，但是業務員可以通過提高人效，管控公司經營成本，來實現盈利的目標，但是在薪酬上，並沒有體驗這個員工的管理價值。因此業績不應該是衡量管理者價值唯一的指標。
建議採用KSF增值加薪法
這種模式，其特點就是，打破固定薪酬模式，員工的工資收入與他的價值貢獻全面融合，讓員工為自己幹、為自己加薪，全面激發員工創造顯性價值的熱情。
所以做薪酬模式的激勵性非常重要，為了避免高層佔據高位不做事，我們必須拋棄傳統的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。
即通過對員工創造的結果和價值進行量化，與員工所得的報酬進行深度掛鉤，強調以“結果”和“價值”換取報酬為導向的企業文化和薪酬全績效模式。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF案例：為什麼銷售經理也開始關注公司利潤？
如果他的薪資是底薪+提成的模式，那他會認為只有業績與他有關，其他成本、員工流失等等都跟他沒關係。
為了更高的薪資，他會要求公司幫忙提升他的業績，比如降低價格，增加廣告費用，招聘新員工等等。
而採取KSF模式之後，他會自己想辦法去解決這些問題。
KSF設計步驟：
一、首先，找出該崗位6-8個崗位價值點，設置K指標
指標提取要點：
這些指標包括銷售額員工培訓，團隊業績、人創績效、回款率、毛利率等等
注：提取K指標三大原則：SMART原則，BSC原則 ，產值面和價值面相結合原則。
二、然後設置平衡點（老闆認可，員工滿意）
平衡點一頭連著企業利益，另一頭連著員工的利益，支點的核心是產值和價值。
三、最後，根據平衡點和各指標的數據確定薪酬方案
實行KSF模式後，在平衡點（平衡點：根據歷史數據或員工和老闆協商得來的，員工和老闆都認可）的基礎上：
- 銷售額每增加10000元，獎勵12元；
- 回款率每多0.05%，獎勵3元；
- 人創績效每增加1000元，獎勵4元；
- 客戶退貨次數每少一次，獎勵150元；
- ·····
員工加薪有6-8個加薪渠道，而且加薪沒有上限，能拿多少收入完全取決於自己本身，極大的激發了員工工作的積極性，激勵員工自己為自己拼命幹！
對企業來說，將薪酬業績相掛鉤，員工拿的越多，意味著他創造的更高的價值，做出了更好的結果，為企業帶來更高的效益！
總結：
管理是被動的，激勵是主動的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的。人性的特點是不喜歡為別人做事，卻願意為自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現代的員工，那隻會把員工管跑。企業人員流失嚴重，穩定性不強，那企業老闆一定要先反思自己，別一味指責別人。
沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！
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