現實很多中小企業,做績效為什麼容易走向失敗?
很多企業的績效考核還是:底薪+提成+ 績效工資
詳細說明:底薪較低,提成較高,每月將“底薪+提成”總工資的30%來做 績效 工資,如:“底薪+提成”=1萬元,就會有3000元拿來做 績效 工資,然後按佔不同比例分解到不同指標上,企業每月對每個績效指標都會提出相對應的目標,最後根據目標達成率用KPI評分方式進行打分,最高分得100分!但員工幾乎沒有拿到過100分,也就是說員工每個月都會被扣掉幾百元!
小結:底薪+提成的弊端:
1、加底薪,增加的是固定成本,直接帶走利潤,而且如果底薪部分佔比越大,還會降低員工的創造力。
2、加提成點數,雖然比加底薪要好一些,但在同等業績的情況下,公司的成本費用率會上升,相對而言利潤率下降,而且增加點數的激勵性有時效性,一般在增加的頭一兩個月有點效果,之後又會迴歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺,加多了企業吃不消。
到底如何激勵員工更富積極性、創造性地開展工作,一直是各個中小企業苦苦思索的問題。合理的分配製度作為一種激勵和價值導向機制,企業應該如何設計呢?
業務員的薪酬怎麼加才更有效?
今天跟大家分享一種業務人員薪酬等級體系設計操作方式案例,行業差異自己變通參考對照調整!如有什麼意見,也歡迎及時評論交流。這個也是我之前有分享過的操作方式。
在銷售業績之外,根據業務開發存在的問題及公司的工作需求,提出更高更多的要求,例如:
1)高毛利產品銷售指標
2)新市場開發銷售指標
3)新客戶開發銷售(數量或金額)指標
4)客戶開發或服務成本指標
5)客戶服務滿意度指標
6)客戶投訴率或數量指標
7)客戶有效服務數量指標
8)協助開發產品指標
9)回款率指標、
操作:以過去的實現值作為基點,超過這個基點(也可以建共識標準)就可以給予獎勵加薪!
KSF薪酬全績效——一種員工和企業共贏的薪酬分配模式(適用於管理者和一線銷售人員)
1)入職3個月以上:業績平衡點為低值(如10萬/月),主要關注過程性指標(如:跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等),獎勵力度為小值。
2)入職6個月以上:業績平衡點為中值(如20萬/月),主要關注效果性指標(如:毛利額、回款率、培訓考核等),獎勵力度為中值。
3)入職1年以上:業績平衡點為常規值(如30萬/月),主要關注效果性指標(如:毛利額、回款率、培訓考核等),獎勵力度為常規值。
4)高級業務員:1年平均業績達500萬以上,次年自動升級為高級業務員,KSF薪酬增長20%-30%,獎勵力度為高值。
KSF增值加薪法,給員工提供了沒有上限的加薪模式,員工可以憑藉自己的努力,創造更好的結果,為自己加薪。
對企業來說,員工拿的越多,賺得越多,且不增加成本。
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案例:為什麼銷售經理也開始關注公司利潤?拼命幹趕不走?
該銷售經理之前的薪酬模式是底薪+提成。而平時為了拿到高提成高工資除了銷售業績,其他一律不關注。員工的成長自然更不過會關心,銷售人員流失率極高,企業人力成本也增加。
作為銷售經理,銷售旺季員工可以拿到高提成高收入,淡季時,拿不到高薪酬,就會有著跳槽的意願。
那現在,我們可以將銷售經理的薪酬方案這樣設計:
一、首先,找出該崗位可以作為加薪依據的6-8個指標
將與公司利益密切相關的的指標與銷售經理薪酬想掛鉤。這些指標包括銷售額員工培訓,團隊業績、人創績效、回款率、毛利率等等
二、然後,根據歷史數據,找出可以作為加薪標準的平衡點
平衡點一頭連著企業利益,另一頭連著員工的利益。
平衡點是根據歷史數據的來,老闆員工都認可。
對員工來說,只要做的比過去好,自然可以拿到更高的收入;
對企業來說,超過平衡點給員工加薪也沒有增加企業成本,相反,員工拿得薪酬越高,說明企業的業績做得更高的。
三、最後,根據平衡點和各指標的數據確定加薪方案
實行KSF模式後,在平衡點(平衡點:根據歷史數據或員工和老闆協商得來的,員工和老闆都認可)的基礎上:
1. 銷售額每增加10000元,獎勵12元;
2. 回款率每多0.05%,獎勵3元;
3. 人創績效每增加1000元,獎勵4元;
4. 客戶退貨次數每少一次,獎勵150元;
5. ·····
員工加薪有6-8個加薪渠道,而且加薪沒有上限,能拿多少收入完全取決於自己本身,極大的激發了員工工作的積極性,激勵員工自己為自己拼命幹!
對企業來說,將薪酬業績相掛鉤,員工拿的越多,意味著他創造的更高的價值,做出了更好的結果,為企業帶來更高的效益!
總結:沒有利益的趨同,就沒有思維的統一!!別因為工資設計的不合理,而喪失員工心甘情願為你拼命的機會,這是最不划算的投入成本!
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