導語
上百年來，一代接一代的華商已成為東南亞的財富引擎。他們為東南亞的繁榮起著關鍵作用,也在諸多領域掌握著當地的經濟命脈。2014年發佈的《福布斯》華人富豪排行榜”中，前40的華人富豪中東南亞華商就佔據5席。
其中包括馬來西亞郭氏集團董事長郭鶴年，菲律賓首富施志成，泰國正大集團的謝國民，菲律賓商界傳奇人物陳永栽，新加坡大華銀行集團董事長黃祖耀。此外，包括印尼的黃亦聰家族，金鷹國際集團主席陳江和等也都是影響東南亞經濟走向的商界豪賈。
華商韜略特以過去對以上東南亞華商人物的原創報道為主，推出『東南亞華人富豪』專輯，在馬來西亞、新加坡、泰國、菲律賓選擇有代表性的華裔富豪傳奇故事呈現給讀者。分享他們的商道韜略與人生傳略，尤其是他們的關鍵歷程，成就，經驗，經營思想與人生哲學，創新創舉乃至奇思妙想。
今日推出新加坡金鷹集團主席陳江和專題：
從一間10來平米的小店店主，到一家擁有120億美元資產、5萬多員工的世界級多元化跨國工業集團的掌門人;從經營一家零配件小鋪子，到坐擁世界最大規模紙漿廠、世界級造紙廠和世界林業組織中最大的再造林區;從石油零件業、夾板業，到造紙業、棕櫚種植業、粘膠纖維業，再到清潔能源業;曾多次問鼎印尼首富寶座的陳江河以40多年的只爭朝夕，想他人之不曾想，為他人之不敢為，成他人之不能成，徒手寫下一個又一個商業傳奇。
問鼎世界資源之巔
——新加坡金鷹集團主席陳江和
文｜畢亞軍
在四大洲站穩腳跟的陳江和，面對越來越不確定的未來經濟格局，依然有著“運籌帷幄，決勝千里之外”的信心和氣度。憑藉來自世界20多個國家的“精英”管理人才，以及金鷹集團數十年來始終堅守的綠色環保理念和可持續發展戰略，他對金鷹集團全球化的發展前景仍十分樂觀。“路遙知馬力，我們做好了打持久戰的準備，穩紮穩打做企業。”他說。
從一個無名小商販成為眾人矚目的印尼首富，被譽為“商業奇才”的陳江河，帶給我們的又是如何的商場經驗和人生哲學?
內容索引
1 / 白手起家的世界級產業巨擘
2 / 放眼世界，投資中國，統籌全球
3 / 一體化模式成就資源行業世界標杆
白手起家的世界級產業巨擘
1949年，陳江和出生於印尼棉蘭市的一個華人家庭。17歲那年，還在當地華僑中學讀書的陳江和進入了人生的第一個轉折：支撐全家人生計的父親身纏重病，無力養家。禍不單行，那正是印尼政治局勢極為混亂的一年，學校相繼被迫關閉，作為8個兄弟姐妹中的長子，陳江和放棄上大學做一名醫生的夢想，挑起了養家的重擔。
父親留給陳江和的，是一家經營機車零配件、小額汽油柴油生意的小店鋪和些許經商為人的經驗。創業初始，陳江和做的是石油公司零件供應，“幹著幹著就什麼東西都做”。漸漸業務拓展，經銷發電機、煉油廠設備，維修機電、機械，包括液化天然氣管，後來又做承包商，給一些石油公司做項目。1967年，18歲的陳江和成立了屬於自己的公司——金鷹公司。
一個十七八歲的毛頭小夥子，憑什麼贏得客戶的信任?
“生意靠信任，而信任是點滴的行動建立起來的。”陳江和這樣總結道。踏實、真誠、能吃苦、好學習是陳江和打響創業第一炮的關鍵。為了打破其餘大供應商的壟斷，陳江和帶著3個員工，一次又一次跑到80公里以外的石油公司，承諾為其提供最好的產品和服務。為了使自己的產品更具有價格競爭力，他甚至到產品的原產地——日本、歐洲去親自購買，減少中間環節以壓低產品價格。聰穎刻苦的陳江和以物美價廉的產品、服務贏得了石油公司的長期訂單。
陳江和說：“創業過程中，挫折比較多，我不怕做錯，只怕每次犯同樣的錯誤，只要下決心面對，找到解決辦法，總能挺過來。”3年不到，陳江和的金鷹公司便擁有了幾十萬美元資本，在棉蘭市嶄露頭角。
沒有一帆風順的道路，而強者之所以是強者，就在於當弱者面對風浪潰不成軍時，他則能瞄準勢頭，一躍龍門。把危機轉化成機會，是陳江和從萬千華商中脫穎而出的原因之一。
1972年，盛產石油的中東國家大幅提高原油價格，石油從2美元多漲到12美元的現實促使全球石油公司不斷擴大生產規模，而在蘇哈托總統大力開發石油資源戰略背景下的印尼就更是如此。陳江和的設備工程生意也隨之水漲船高，很短時間內就賺到了1000萬美金，而這一年，他剛剛26歲。1973年，經營了6年的金鷹公司升級成了金鷹集團。
“政局動亂不安，政權是軍隊在掌握，國家有七成收入是靠石油外匯。”陳江和沒有沉浸在賺到第一桶金的欣喜裡，而是立刻沉下心來，總結出做生意一定要緊跟時代和政局的變化。隨即，他居安思危：“如果只埋頭於某一種行業，即使做得再大，都不能保證不會被變動的時局所打敗。做生意，不能把雞蛋放到一個籃子裡，多元化發展才能分散風險、轉危為機，成為企業長久生存的道路。”
除了後天的踏實勤懇，陳江和天賦中那種對於數字和局勢的敏感性，讓他在不同的行業中能做出正確抉擇，積累起財富。正如他的員工所說：“陳主席有遠見，也善實踐。能把遠見付諸實踐。”
在調查和思考中，陳江和發現了這樣一個問題：印尼出產的原木出口到日本、韓國、新加坡等地加工成夾板後再返銷到印尼，中間經過兩個環節，而廠家依然能夠取得豐厚的利潤。如果用印尼出產的原木直接加工夾板，既可將加工附加值留在國內，支持國家經濟發展，也可增加就業，創造利潤，何樂而不為?陳江和立刻著手籌辦自己的第一間工廠——三夾板廠。
不到13個月，陳江和就建好了一個投資1000萬美金、用工2000人的廠子，而這樣的工程量在一般人做來至少需要兩年。如此效率連總統都為之動容，1975年8月7日，總統帶領7位部長來為陳江和的新廠剪綵，並問了陳江和很多問題，包括為什麼做這個行業，夾板成本是多少，賣出去價錢多少，獲利多少，能給多少人解決工作問題，並拿一張紙讓他慢慢寫下來。他跟陳江和一起算，算完了，他說：“印尼應多製造夾板，應禁止原木出口，這樣可增加就業機會，多賺外匯。”夾板生意為陳江和在印尼商界贏得了尊重，他不僅改變了印尼單純出口原材料木材的局面，還為印尼開發了一個可以帶來附加值的加工業。
有遠見的人永遠不會停止追求的腳步。當夾板廠建成、投產，而且產出效益遠遠超過預期時，1979年，30歲的陳江和進入了棕櫚種植業，開始了多元化發展的下一步。
“當時不懂行，兩年種不了4500畝。”他回憶說。因為收效甚微，陳江和甚至一度想將棕櫚園賣掉，一個做汽車生意的商人表示想接手，陳江和看著這個沒有經驗卻敢於嘗試的汽車商，決心再試一試。
他到馬來西亞找來了頂尖的種植專家，精心種植。一年後，種植面積即達3萬畝，幾年後達到幾十萬畝。“為了加大投入，我種棕櫚14年沒有拿分紅，賺的錢全投到擴大種植面積上了。”陳江和說。
1983年，金鷹集團已發展成為一家資產近一億美金的中型企業。為了把棕櫚油項目做得更大，陳江和用誠意打動了當時的印尼首富——華人林紹良，攜手合作開拓棕櫚油項目。後來印尼富商黃奕聰也加入合作。短短5、6年間，棕櫚油項目創造了印尼種植業的奇蹟，賺到了10多億美金，而這個項目也讓陳江和更加堅定信念，“做成亞洲首屈一指的公司”。而現在，他的集團每年棕櫚樹的種植面積相當於1.3個新加坡。
夾板、棕櫚油生意畢竟是資源消耗類的產業，而印尼對自然資源的依賴過大，長此以往，金鷹集團如何做大做強呢?在所有員工還沉浸在收益的喜悅當中時，陳江和告訴他的下屬：“2000年以後，印尼的三合板工廠一定沒有辦法再做，因為印尼的樹是有限的。我們一定要種樹，未來會是資源取勝。”
資源取勝，這個概念在陳江和的頭腦中逐漸清晰起來了。
1982年，在一次赴芬蘭的考察中，陳江和發現，芬蘭氣候惡劣，需要從其它地方進口樹木進行生產，卻擁有世界上頂級的漿紙技術，而印尼的自然條件和資源條件好，對開發速生林是極有利的，只要學習芬蘭的漿紙技術，利用印尼有利的地理、氣候環境來建漿紙廠，應該大有前途。回到印尼後，陳江和開始著手打造自己的漿紙王國。
這在當時的印尼又是一個前無古人的舉動，然而總是“敢為天下先”的陳江和堅信：誰掌握了資源，誰就掌握了產業發展的動脈，只有擁有了可再生的資源，企業才能真正可持續發展。結合實際，陳江和作出了立足資源，做強、做大、做深，並高效整合資源的決策，設計出了一個嶄新的一體化工業模式——“林漿紙一體化”。這個工業模式凝結著陳江和對於可持續發展的科學思考，是以人為本、以資源為本的綠色發展模式。在一體化思想的指導下，陳江和的一切產業都是圍繞資源、產業鏈進行可持續性的戰略投資，即使某一行業遭遇風險，企業的核心競爭力也不會丟失。
他選中了一個叫做科林奇的小地方作為漿紙廠基地，在退化的、非高保護價值的林地上開始大手筆地開發纖維種植園並配套建設製漿廠和造紙廠。短短十餘年，陳江和就建立了世界最大的人工速生林基地和漿紙聯合生產基地以及一個規模達8萬人社區，並且據此成立了金鷹的核心集團——亞太資源集團。
從漿紙廠基地到亞太資源集團的建成這“短短10餘年”，不但見證著陳江和事業生涯裡的登頂輝煌，也親歷了陳江和人生中最為艱難的一個危機時刻。所幸，陳江和在面對困難時所爆發出的巨大能量，帶領著他的企業，在漩渦風暴中力挽狂瀾逆流而上，在黑夜茫茫中舉起火把找到曙光。
如果說1972年的石油危機對於陳江和來說是順勢而為因禍得福的話，那麼1997年的亞洲金融危機，則把陳江和真真正正捲入了風暴的中心。當時，外有金融風暴，外國銀行根本不收印尼的信用卡，已經簽好的合同不能實施，資金無法流通;內有軍閥割據，工廠常年面臨著地方勢力的勒索，被迫關閉工廠，然而員工的工資依然照發。“你說，那個環境惡劣不惡劣?”回憶起來，陳江和百感交集。
時局動盪，陳江和再次展現出逆境中求生存的絕頂智慧。他說：“這是好事。首先，從全球的角度看，國內政治動盪，但我們的市場是在國外，只要能保證生產出口，就能拿到美金回來。第二呢，國家貨幣貶值，我們的成本還降低，利潤反而更高，只要你和方圓100多平方公里內的群眾打成一片，讓他們來保護你，保證你的正常生產，有什麼不可以做呢。”
於是，在投資者紛紛逃離印尼時，他變現國外資產，投資印尼石油和天然氣基地，成立了太平洋油氣和東亞電力兩個大型能源公司。同時，在“漿紙一體化”推進的過程中，他也選擇賣掉國外的部分資產回籠資金，將項目改成四個階段來執行，由原來的一年後生產改成兩年半後生產。再加上多年良性發展在群眾中積攢的良好口碑和企業員工的上下同心，陳江和的金鷹集團在亂世紛紛中不但屹立不倒，反而逆境突擊，勇登絕頂，企業規模擴大了2倍，賺了4倍。而陳江和也在這場激流之中成為了印尼最成功的商人。
“危機嘛，危險之中也有良機。能否轉危為機，關鍵在於你的根基要紮實，穩紮穩打。樹要長高必須根深，樓要蓋高必須地基牢。再一個呢，就是緊要關頭，頭腦清醒，要有信仰，有信心，黑暗終止之後，光明就一定會到來。”這是陳江和通過兩次經濟危機實現兩次事業飛躍的體會。
在此基礎上，陳江和充分挖掘一體化模式的可利用之處，又進軍了與樹有關的另一個行業——粘膠纖維產業，並據此在巴西、芬蘭、中國投資，建起了世界上首屈一指的粘膠纖維以及溶解漿一體化生產廠商——賽得利國際集團。
如今，新加坡金鷹集團已發展成為一家集林漿紙、農產品工業、特種纖維素與纖維素纖維和能源開發為一體的多元化跨國工業集團，其生產經營遍及印尼、中國、巴西、馬來西亞和菲律賓，營銷網絡遍及四大洲，管理層來自世界20多個國家，聘用各類技術人員近560000人。陳江和也因此成為了當今印尼屈指可數的商業巨擘之一，幾次穩坐印尼首富寶座。在一體化生產思想的指導下，一個資源產業帝國就此轟轟烈烈地建成了。
放眼世界，投資中國，統籌全球
“我很想通過做事情回報生養過我祖先的國家，為我們中華民族的復興出點力，非常想把‘金鷹中國’做成我們華人經營的優秀的跨國企業。這是我投資中國最基本的想法。”陳江和說。作為第二代華裔，與共和國同年出生的陳江和，一直把中國比喻作“生父”，看到祖國改革開放後所取得的巨大發展成就，他欣喜不已。同時，經歷過亞洲金融危機浩劫的他強烈意識到：天有不測風雲，所以凡事須做最壞打算，然後就是分散風險。於是，在華夏血統的親切呼喚、祖國發展的良好勢頭、分散經濟風險的內在需要這三者的驅使下，21世紀以來，陳江和開始了在中國的大規模投資。
2004年，陳江和率領金鷹麾下的亞太資源集團、亞洲種植、賽得利國際、太平洋油氣公司四大集團，在北京宣佈將於未來5至10年，在中國投資60億美元的宏大計劃。“希望把金鷹中國建成一箇中國人的跨國公司。”對未來，躊躇滿志的他這樣定位在中國的商業脈絡：利用東南亞豐富的天然資源到中國來加工，建立世界性的有競爭力的大型工廠和綠色生產基地，生產的產品不但可以供應中國，還可以出口世界各地。“進可攻，退可守”，他僅用6個字便概括出了60億美元背後的商業邏輯。
中國的能源市場很難進入，許多外資都曾有意向，最終無功而返。而10多年前，獨具慧眼的陳江和在一接觸“清潔能源”這個概念時就馬上意識到：經濟迅猛發展的中國對能源的需求也在不斷增加，“中國沿海一帶不可能永無止境地燒煤發電”。於是，陳江和開始利用印度尼西亞豐富的天然氣資源優勢和金鷹多年來在能源領域積累的經驗來開拓中國清潔能源市場。2000年至今，他前後奔走，積極促進中印(尼)雙方領導人的會見和供氣合同的簽訂，先後建成了廈門東部燃氣電廠、江蘇LNG接收站並投資開發了江蘇如東燃氣電廠項目，為推動中國清潔能源的發展，加強國際合作、支持中國建立現代能源產業體系做出了自己獨特的貢獻。“金鷹”在中國投資項目能獲得成功，究其原因，在於其一體化清潔能源開發模式與中國的現行能源政策、環保政策正好契合。
同時，陳江和在國內也積極拓展著他的本家產業——林漿紙一體化產業。
陳江和的家鄉福建具有適宜林木生長的土地和氣候。2004年6月，金鷹在莆田市啟動林漿紙一體化項目，先後在福州、莆田、泉州、漳州、龍巖等地設立林業公司。短短几年時間，當初的小樹苗已覆蓋成林。
2003年，陳江和來到山東省日照市投資，以“外資不答應的我都可以答應”的誠意，收購了山東日照森博漿紙有限公司90%的股權，並於2005年8月19日將其成功改組為山東亞太森博漿紙有限公司。通過150億元的投資，亞太森博漿紙有限公司年產漂白硫酸鹽闊葉木漿131.5萬噸、高檔白卡紙板17萬噸，運營著目前世界上單條規模最大、工藝技術裝備最先進的製漿生產線。陳江和還計劃新增300億人民幣擴建三期項目，他說：“我們要把亞太森博建成世界上最環保的製漿企業”。這個山東省最大的外商投資項目，被列為山東省“十二五”規劃重點，通過產業鏈延伸，每年正在為周邊社區創造著超過5000萬元以上的產值。該項目的投成建產，不但能緩解中國紙漿緊缺的狀況，也創造大量外匯收入，服務中國的經濟發展。它從一定程度上改善了中國造紙業的原料結構，在第12屆科博會上被評為“中國節能減排科技創新最具影響力企業”。
另外，陳江和旗下的賽得利(江西)化纖有限公司是中國第一家完全由外商投資的粘膠纖維企業。擴建後，它擁有亞洲最大規模的粘膠纖維生產及研發設施，粘膠纖維年產量達到每年16萬噸，生產規模在國內同行業中處於領先地位。賽得利(福建)化纖有限公司是正在新建的一個粘膠短纖生產基地，也於2010年9月開發了初始項目的建設。此外，亞洲種植集團於2005年在南京成立了食油加工項目——新實力食品科技(南京)有限公司，並已發展成為華東地區名列前茅的棕櫚油生產加工的大型現代化工廠。
為建立中國的金鷹基地，陳江和把大中國區總部從香港搬到了北京，並在上海設立公司、在福州設立辦事處。在金鷹中國區的構建中，北京代表處以資訊、項目審批和融資為主，以一體化能源資源開發為主業的太平洋油氣公司和其子公司東亞電力公司也將北京作為其在中國的協調中心。上海公司是“金鷹”中國區的服務管理中心，同時，吸納來自全國各地優秀的技術和管理人才，為集團所屬公司和項目的運作提供一個有效的資源共享平臺。另外，主營粘膠纖維業務的賽得利國際集團也把總部設在上海，統籌協調巴西、印尼、芬蘭業務。福州辦事處側重在福建省的項目拓展和融資，亞太資源集團則重點開發在廣東、山東、福建和江蘇的一體化林漿紙項目。其分工各有側重，為金鷹集團進入內地構建了先進的組織架構。
堅持環保、領先、創新的業務開發模式，專業化的管理和運作，以人為本的經營理念和現代化的管理方式，金鷹在中國迅速發展壯大。對於中國市場的開拓，陳江和有很大的信心：“中國擁有十幾億人口，經濟持續發展，市場潛力巨大，環境穩定，有具有競爭力和良好素質的人力資源，這都給我們投資者帶來信心。再說，我們華人來自己家裡做事，朋友多一些，感覺親切一些。”
一體化模式成就資源行業世界標杆
在金鷹集團裡流傳著這樣一種說法：金鷹集團的英文名稱RGE還有一種解釋——RenewableGreen Energy綠色可再生能源。一般的能源如煤炭、石油等，都是隻能使用一次，不可再生的。只有綠色能源可以不斷再生，循環利用，永續經營。綠色資源，是金鷹集團最強有力的後盾。
“一體化模式”是陳江和為了整合、利用、發揮企業龐大後備資源所提出的有力對策，具體為：既充分發揮以資源為基礎的競爭優勢，又充分利用下游工業的核心能力以拓展一體化的棕櫚油產業、一體化的清潔能源開發和一體化的粘膠纖維和溶解漿生產。“我們現已將經營活動從上游產業延伸到下游產業，所有這些產業在集團內部形成了一條完整的產業鏈，整個集團的資源才能夠有機組合在一起，成本低、風險低、利潤高。”談及這些陳江和十分自豪。
印尼蘇門答臘島中部的廖省，滿目都是鬱鬱蔥蔥的相思樹，綠蔭遮天，一望無際，從空中看，就像鑲嵌在叢林中的一顆明珠。這是金鷹亞太資源集團的所在地。走進廠區，完全不見以往紙漿企業的臭氣熏天、汙水橫流，也不會聽到周圍生態嚴重惡化導致居民抗議的事情。相反，這裡空氣清新，碧水縱橫，人與自然和諧相處的典範在此成就。
“林漿紙一體化”是陳江和為此設置的工業模式。
在林木資源的開發上，陳江和採取了邊伐邊種的可持續林業管理方法，每伐一棵樹就種植一棵苗。公司擁有自己的科技研發室和苗圃，每年可提供大約1億株樹苗和生根插條，每年種植相思樹的面積達到75萬畝，差不多相當於新加坡的國土面積。同時，積極開展農業實踐創新，對資源加以循環利用，比如將棕櫚油廠裡的果串循環加工，用於林地護根。
陳江和還非常注重自己的企業和環境與周邊社區的和諧共處，他自創並推行了“鑲嵌式”種植模式，即在特許開發的土地上保留出至少20%的土地，用來保護生物多樣性及種植園地貌的生態與社會價值。在“鑲嵌式”種植理念的引導下，他把種植園設計成一個融合相思樹種植園、森林保護區及當地社區的聯合體，既保護了周邊的生態，提高了老百姓的經濟收入，還可以有效地降低非法砍伐和火耕。這個社區相思樹種植農場計劃被亞洲管理協會企業社會責任中心評選為2005年度亞洲企業社會責任大獎環境類亞軍，實現了人與自然，人與人之間的高度和諧。
在紙漿業上，陳江和通過一體化，大力發展循環經濟，積極開發和推廣資源節約、替代和循環利用技術，在整個生產過程中始終貫徹5R的生產原則：減少、回收、再利用，循環和替換，在發展壯大的同時，努力把對環境的影響降低到最低。他採用了三臺世界上最大的回收鍋爐，將廢棄的物料燒來發電，而且所發的電完全可以滿足生產的需要。“紙漿工業搞不好的話，就會有嚴重汙染，所以企業一開始在環保方面要捨得投資。造一噸紙漿大概需要700度電，一度電要6美分，那我每噸漿就可以節省42美元。每年200萬噸產量，就可以節8400萬美元，三臺鍋爐共投資7.5億，不到9年就可全部收回投資。”陳江和說。如此一來，原料不但沒有損失，成本也降低了。不但做到了環保，而且產生了效益。
除了在印尼本土，金鷹集團在國外的投資也力盡清潔。以山東亞太森博為例，金鷹集團在日照的投資中，有30億元以上的數額是用於環保的，也就是每5元錢就有1元用於環保設備投資。這在全國都非常少見，對此，陳江和認為：“說實話，這個錢我是願意花的，而且也曾經花過不少。”在陳江和的理念裡，造成環境汙染的，就是在運轉生產線時排放出去的原料和產品。而這些資源都是被流失掉的“成品”。如果設計方案合理，把這些通過大氣等排放掉的原料進行回收，長遠來講，是很划算的。不過要想使環保效益達到最大化，還需要大規模，規模越大，後期的回報越大。
“我想，作為一個企業家，只要有一顆慧心和善心，總會想辦法把廢物利用起來。”陳江河把環保當作一種信仰來對待：“我一直認為，環保不是企業的負擔，做好了，還是企業的資源。作為一名華人，我特別推崇孔孟‘天人合一、人與天調’的主張。”在印尼，陳江和還通過與環保組織的合作來共同推進企業的環保，履行企業的社會責任。而在中國的發展中，他們也傾聽環保組織的建議，不斷改進。
在粘膠纖維上，陳江和的一體化更是發揮得淋漓盡致。他通過在巴西收購一個可生產從普通標準漿到高檔用途特種漿在內所有溶解漿產品的溶解漿廠、在芬蘭收購一個具有60餘年粘膠纖維生產經驗的粘膠纖維廠、在中國江西建立中國第一家完全外商獨資粘膠纖維廠的配套運作、打造出了一個在全球範圍內整合資源(巴西)、技術(芬蘭)、市場和生產能力(中國)的粘膠纖維全球發展戰略。
是否走可持續發展的道路體現著一個企業是否具有良好的社會責任心，更體現企業在選擇生存方式時所參考的價值體系標準的高低。負責任的企業通常是那些能夠解決好環保問題的企業，而恰恰是這樣的企業才能夠贏取公眾的尊敬和市場的支持，成為市場上的強者。金鷹企業的飛速崛起和屹立不倒正是有力的印證。
“三個有利”原則成就大哉金鷹
可持續發展的理念，不但體現在一體化的生產過程當中，也貫穿於陳江和的商業運作思維裡，形成了“三個有利”的準則。
陳江和說：“以前做投資幾百萬、幾千萬的項目，一般都只考慮項目本身，而上億元的項目就需要考慮大局。企業做大了，其發展不但是自身的問題，還涉及到企業與其它行業以及與國家的關係。”創業初始就意識到經濟與時局、政局關係的陳江和經過長期反覆地思考、總結、提煉，終於得出了著名的“三個有利”原則——“我現在做什麼事情，從事什麼行業，都會考慮‘三個有利’，也就是首先對當地的人民有利，對所在的國家有利，然後才是對企業有利。在持續成長中追求人、企業和自然的和諧發展。你自己有利，人民沒有利，政府沒有利，一定搞不久的。如果企業做的，對老百姓有利，對當地的政府有利，你就可以長久生存，也才有利可賺。雖然我們很多事情，是通過政府去解決的，但你如果沒跟老百姓打成一片，到動亂時期就很難生存。‘三個有利’，可以說是商戰求勝的法寶。”
金鷹旗下亞太資源集團在印尼廖省與當地社區、民眾之間開展的良性互動，就是“三個有利”原則在商業經營上的完美體現。首先，他們利用生產廢料發電免費供應附近的數萬居民使用，還免費為居民提供清潔的水源。同時，為帶動當地百姓致富，陳江和要求企業專門在工廠所在的社區設立培訓中心，免費培訓附近農民，教他們先進的生產技術，扶持農民成立自己的公司，併為他們提供銀行擔保。另外，還制定和推行了包括綜合農耕體系、社區種植園方案、中小企業扶持方案、職業培訓和教育資助在內的多項幫扶計劃，並主動肩負起協助建設路橋、電力、用水、醫療和文化等社區基礎設施的責任。
金鷹集團對當地居民的扶助也回饋到了自身，他們不僅能夠享受到周邊民眾提供的優質的生活後勤服務，甚至在印尼局勢動盪、華人產業受衝擊的時候，當地群眾會自發保護金鷹旗下的產業，並說“這是我們的飯碗，不能破壞”，確保金鷹的安然無恙。
陳江和摸索出來的這條可持續發展的成功模式已經在金鷹旗下各公司廣泛沿用，並被作為其在中國的長期發展戰略模式重點實施。“在金鷹國際集團自身發展壯大的同時，要將先進的技術、設備和管理經驗帶到其投資的國家和地區，積極推進該國家和地區的產業發展，這是我給企業定下的‘憲法’，我要求集團內的所有企業都必須嚴格履行，投資日照也不會例外。”陳江和鄭重地說。
“三個有利”不但體現在陳江和的企業經營運轉之上，也體現在陳江和以大江大河的氣概對社會公益事業的參與上。“一個人成功需要一定的機遇。世界上聰明人很多，但是沒有機遇他們也難以成功。所以成功以後，我們應該把一部分錢拿出來做對社會有意義的事情，回饋和報答社會。”這是陳江和回饋社會的拳拳之心。
早在1981年，陳江和與夫人黃瑞娥年就開始進行社會活動。2001年，他們創立了陳江和基金會，重點扶助教育、扶貧、醫療和救災領域。基金會不僅捐建學校，還為學生提供獎學金，為優秀教師、尤其是農村教師頒發獎金。此外，基金會也為邊遠地區提供醫療服務，並在地震和其它自然災害中提供緊急援助。
對待自己的祖籍國，陳江和依然表現出了一位不忘本企業家的大愛本色。1989年，他開始在家鄉福建莆田興醫濟民，從此廣泛參與中國慈善事業，並豎立起一個海外遊子的愛心豐碑：他是第一個為奧運捐資500萬元美金，支持“水立方”建設的海外華人;2003年“非典”肆虐，他捐款3000萬人民幣，是個人捐款最多的一位;2008年春節前夕，他從海外獲悉國內雪災肆虐，率先響應中國僑商會發起的“抗雪救災溫暖行動”，第二天就將1000萬元人民幣善款撥付湖南、廣東、江西、江蘇的重災區;“5•12”汶川大地震期間，他先後三次發動金鷹集團全體員工和旗下企業，共為災區捐贈善款和物資累計達1568萬元。災難來臨時，我們總能在援助的第一線看到他熟悉的身影。
“華僑捐贈公益事業突出貢獻獎”、“海峽西岸建設突出貢獻獎”、“八閩慈善獎”、“僑心工程突出貢獻者”、“中華慈善獎——最具愛心慈善捐贈個人”、“亞太最具社會責任感華商領袖卓越貢獻大獎”、“黃炎培職業教育獎”、“中國十大慈善企業”、“中華慈善獎”、“扶貧中國行公益愛心單位”、“中國最具責任感企業”，這是陳江和與金鷹集團憑藉多年來為中國地區經濟做出的突出貢獻所得到的政府表彰，且遠遠不止於此。
陳江和還注重弘揚民族文化，以多種途徑推動中華文化的傳播與對外交流。比如弘揚媽祖文化、資助海外華文教育工作、捐建小白鷺藝術中心。同時，他注重教育的發展，捐建23所僑心小學、設立“金鷹育英獎學金”、捐建圖書館……截至2011年底，陳江和領導的金鷹集團為中國的公益事業各項累計捐資超過5億元人民幣。他本人也因為在慈善公益事業方面的卓越貢獻，榮膺中國慈善領域最高政府獎——“中華慈善獎——最具愛心慈善捐贈個人”榮譽稱號。雖然他的付出讓他無愧於他獲得的所有的榮譽，但陳江和依然謙虛地表示：“這些榮譽，僅僅是對我們多年來努力的一個肯定和鼓勵，我們感受更多的是自己肩上的責任。”
2011年8月，陳江和作為華商領袖代表受邀作客《對話》欄目，面對成就和讚譽，陳江和展現給鏡頭的依然是那低調而沉穩的微笑。他說：“我現在只有兩個願望，一個是在我的有生之年，看到我們國家強大，民族復興;另外一個，就是我會盡我的力量，推動新能源的發展，為經濟發展獻一點力量。”
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