新技術驅動實體經濟與金融服務雙轉型
技術的快速發展推動生產力不斷提升，在當前這場浪潮般的新“科技革命” 推動下，幾乎所有領域都在發生變革，人們的消費模式和交易行為也在經歷顯著變化。在實體經濟帶動、市場需求呼喚和技術進步的引領下，金融領域正在獲得前所未有的發展活力和效能。新技術驅動了新經濟發展，而新經濟催生了新金融需求。
“ABC”技術（人工智能、大數據、雲計算）的引入，為逐步實現技術賦能提供了路徑，表現為“E-ba nk電子銀行——D-bank直銷銀行——O-bank開放銀行”的漸進演變。同時，該路徑也是金融信息技術系統“內部管理——逐步開放——外部協同”的轉變過程。該化學反應不僅將在金融領域產生，在企業組織和信息化過程中也同樣適用。正如在水面上激起漣漪後一圈圈波紋的擴大和延展，當金融與實體的波紋相互碰撞、交匯時，新的合作商機和市場便由此而生。
民生直銷銀行向“開放銀行”邁進
“直銷銀行”雖是舶來詞，但國內直銷銀行的發展卻呈現出後發優勢。當前， 國內直銷銀行的商業模式主要包括四種： 一是純粹的互聯網銀行模式，以微眾銀行、網商銀行為代表；二是商業銀行和科技公司結合的獨立法人模式，以百信銀行為代表；三是銀行事業部模式，以民生銀行直銷銀行為代表；四是總行部門模式， 網絡金融部與直銷銀行部並存。
民生銀行直銷銀行機構設立後，自2013年開始深入研究西班牙、德國和荷蘭等國家的領先模式，同年完成自我模式的規劃及系統建設，2014年上線試水，一直迭代並發展至目前的“直銷銀行2.0”階段。近五年來，無論規模還是速度均超越國外同業， 模式也更加靈活和多樣。總結我們的發展模式和定位，可以發現，民生銀行直銷銀行的整體特點是“定位快、調整快、發展快”， 具體表現為以下五個方面。
一是組織架構。從2014年至今，民生銀行直銷銀行已跨越若干發展階段，從最先的網絡金融部二級部門，升級為直銷銀行部一級部門，後續又轉變為目前的“直銷銀行事業部”。未來，民生銀行直銷銀行很有可能向獨立持牌發展。
二是產品模式。民生銀行直銷銀行一直秉持清晰的產品路線，從最早提供餘額理財、定期理財、基金和貴金屬為主，逐步增加互聯網支付，進一步推出互聯網貸款產品。未來，產品路線將在數據及風控方面重點佈局。
三是服務模式。 民生銀行直銷銀行一直堅持從三方面拓展服務模式：一是注重批量獲客，以新的互聯網模式快速擴大客戶規模；二是重視長尾客戶經營，特別是那些沒有在直銷銀行增值的潛在高淨值客戶；三是滿足對應的戰略客戶需求，如採用“戰略客戶+互聯網”“戰略客戶+金融”的模式不斷轉型，並在“互聯網+” 及“金融+”中探求新的業務機會。
四是商業模式。與“放貸為主”的互聯網銀行和部分侷限於零售業務的直銷銀行不同，民生銀行直銷銀行的定位非常清晰成熟，即對傳統業務的補充。未來， 民生銀行直銷銀行業務將與全行其他業務高度交叉協同，在提振其他業務發展的同時實現自身盈利，與全行其他業務綜合協同、平衡快速發展。
五是風控模式。一方面，民生銀行直銷銀行充分借鑑互聯網銀行在風控方面的“硬實力”，以公共、普惠為目標，建立涵蓋客戶數據、交易行為及信用等級綜合評定的獨立風控模式。另一方面，積極採用工商、稅務、社保、公積金等公共數據庫，輔以互聯網行業和銀行自身的徵信數據，形成“公共數據+場景+信用”的新模式。
“ABC”技術賦能開放銀行，打造敏捷組織
當前，民生銀行直銷銀行全力打造的“開放銀行”正在逐步實現“金融服務無感化”發展理念。“ABC”技術通過影響開放的場景獲取需求，幫助銀行找到業務切入點，並驅動銀行不斷適應新經濟模式，最終改造銀行的服務。在開放生態裡，“ABC”技術可以實現很好的銜接與聯合，對開放銀行的發展發揮更大作用。
在落實發展理念過程中，開放銀行經歷了以下發展階段：第一階段，開放銀行的雛形是銀企直聯，在早期開放的是金融服務和API接口，目前API開放的深入程度越來越大。第二階段，開放的形式不僅是API接口，開放的維度和程度也變得更為多樣，參與者也向多方演進，不僅是單向的上行或下行，而且是從單一接口的開放變為公認性標準解決方案的開放，開放方向也從單行向雙行發展。
在開放銀行探索實踐過程中，敏捷組織是一個重要因素。在互聯網領域，敏捷組織是一個常態詞，以阿里巴巴為例， 2015～2018年，其組織架構進行了18次調整，始終以市場變化為導向迅速調整組織策略。相較之下，銀行業相對傳統，應借鑑互聯網企業的優勢，及時優化組織架構和管理模式。
目前，傳統銀行仍然採用固定的銷售模式，即總分支模式。而敏捷的組織架構應覆蓋金融產品的整個環節，包括設計、生產和銷售環節等，都要適應互聯網產品的業態。目前，較為準確體現敏捷組織的模式有兩種：一種是“大平臺、小應用”，如大部分互聯網公司；另一種是“小平臺、大應用”，如海爾、騰訊等企業，其特徵是總部“很小”，但每個產品業務單元“很大”，轉型十分迅速。直銷銀行可以採用循序漸進、溫和的形式實現敏捷化，先期採用“大平臺、小應用”模式，以產品為驅動，以客戶需求為導向， 快速適應市場。當產品和服務能夠快速適應市場時，“小平臺、大應用”模式將更加科學，但這種組織變革對銀行目前職能和組織架構的調整帶來了很大的挑戰。為此，可從以下幾個方面著手。
敏捷組織——扁平。現在的直銷銀行多以產品驅動，涵蓋財富、網貸、新型支付和數據等不同分層，採用的是產品直接承擔利潤的業務模式。但更優的方式應是形成生產閉環，前、中、後扁平分佈， 涵蓋設計、風險、運營、需求、開發、市場。每個崗位都要進行橫向專業訓練和縱向管理訓練，並被應用於實際的生產和管理架構中，形成完整矩陣。傳統職業的管理架構僅是縱向的職業歸屬關係，但從互聯網模式看，真正的生產力主要來自於橫向的整個產品流水線作業。
敏捷機制——裂變。在恰當的組織模式下，產品的裂變和出新效率將會提高， 產品發展到一定階段則會孵化出新的產品或子產品。每個產品都有自身的產品週期，當產品在週期內成熟後，可以裂變、獨立出來，產生新的價值。
敏捷計價——內部+市場。敏捷組織要強調內部計價和市場計價雙重考核的標準。通俗地說，市場計價是計算利潤，而內部計價是按工計算崗位價值。
管理、裂變和計價三大方面的提升， 將助力民生銀行成為敏捷組織，推動直銷銀行邁向“3.0時代”。
智能銀行的未來創新趨勢
對於直銷銀行，當前銀行業形成了幾點普遍共識：其一，互聯網銀行、直銷銀行是未來商業銀行發展的重要方向。其二，在舊銀行向新銀行轉型的過程中，將以互聯網銀行、直銷銀行和金融科技作為先鋒。其三，當前的銀行創新仍受制於傳統體制，在未來新的互聯網模式下，直銷銀行將會相對獨立。其四，互聯網銀行模式依賴於科技支撐，因此對科技人才的重視和支持也將遠高於傳統職能人員。其五，互聯網銀行將真正以客戶為中心，以金融服務為突破口，將商業和金融進行整合，打破現有的銀行模式。
智能銀行的服務模式創新將以兩種方式進行：一種是顛覆式，另一種是漸進式。未來，銀行不僅要進行漸進式創新， 更需要尋求顛覆式突破。從客群、風控、產品和服務模式等角度來看，智能銀行的市場機會和創新體現在四大領域。
第一，解決客群私有化難題。當前， 銀行內部存在對應條線出現的客群私有化問題，如對公只管對公、個金只管個人。未來，這種情況將會得到穩妥處理。
第二，解決單個客戶的客戶經理私有化問題。未來，點對點的服務模式可能不會延續，智能銀行的純線上服務將顛覆依靠客戶經理對接客戶的服務模式。
第三，實現風控的差異性降維。純線上的智能銀行將實現對客戶的多維識別， 該過程更依賴“數據+信用風險+交易行為”的風控模式，最終目標是更好地實現普惠和存貸匯的無感服務。
第四，探索產品和服務模式創新。產品和服務模式將更加個性化，更加突出不同場景的個性化需求。當前，傳統銀行的產品生產類似於批量製造，在生產出第一臺後進行無差異化的複製。在互聯網時代，銀行開放將延伸到不同的場景，要在金融產品研發和服務過程中實現柔性化定製，並呈現個性化、場景化的服務特徵。
作者系中國民生銀行網絡金融部副總經理（主持工作）、直銷銀行事業部副總經理（主持工作）
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