每家LP都有一套評估GP的標準體系，清科集團創始人倪正東認為，中國1萬多家GP，真正值得LP長期投資的不超過100家。因此，有效的評估體系尤顯重要。
作者就職於成都經開產業股權投資基金，該基金是成都龍泉驛區政府設立並按市場化方式運作的政策性產業投資基金。基金採用"母基金+子基金"的主體架構，母基金首期規模達到50億元，目標規模達到250億元以上，其管理人為成都龍雛股權投資基金管理有限公司。
什麼是值得長期投資的GP呢，其實說簡單也很簡單：
第一、能夠連續募到資；
第二、能夠連續關閉基金；
第三、能夠保持穩定的投資策略；
第四、能夠實現中長期高水平回報。
總的來說，以上幾點其實是一種歷史決定未來的評估方式，LP也往往會有很多諸如歷史管理規模、IRR、DPI、RVPI、DVPI、回報倍數等評估指標。
但是，中國股權投資行業起步較晚，大多數年輕的GP還沒有足夠多的歷史業績，也沒有走過一個完整的經濟週期，那麼，如何判斷過去對未來有沒有指向性呢？
GP本質上是人和型組織，我傾向於迴歸到對人即GP人才團隊的綜合判斷上去考慮，雖然人往往也是最複雜和最難判斷的，但也並非不可捉摸。這裡談一下如何通過"動機-行為-結構-結果"模型做GP訪談並綜合評判GP的"靠譜程度"，希望該模型對LP們尋找契合自己的GP有所幫助。
一、動機：頂層設計是關鍵
著名經濟學家、諾貝獎獲得者道格拉斯·諾斯曾提出"路徑依賴"理論，指出人類社會中的技術演進或制度變遷均有類似物理學的慣性，即一旦進入某一路徑，無論是"好"還是"壞"，慣性的力量會使者一選擇不斷自我強化，輕易走不出去。如果說，一個GP一旦有了一個"好"的路徑，那麼這個GP將不斷強化"好"的方面，進行自我進化。這個實現路徑就是一個GP的頂層設計，它包括了GP在"選、育、用、留"方面的人才管理體系，並涉及到"募、投、管、退"等各個業務環節。
為什麼人才管理體系如此重要？華為創始人任正非曾經說過，"人才不是華為的核心競爭力，對人才進行管理的能力才是企業的核心競爭力。"我認為GP這種人和型的組織更是如此。我認為一個健全的人才管理體系應該具備以下幾個因素：
1、執行到位：在制度層面、操作層面制定了具有可執行的標準、路線圖和工具，形成體系化，幫助GP實現業務目標。
2、機制合理：包括兩個層面：一要管理體系制定合理，二要適應環境變化。
3、激發潛能：設定使整個公司團隊能夠專注並且長期保持熱情的目標。
舉例來說，瞭解GP的人才管理體系，可針對以下核心問題進行訪談並評估：
GP在人才選、育、用、留方面有哪些機制？是否在執行？是否影響了整體團隊的表現？
GP團隊成員如何評價業績獎勵機制，是否對業績獎勵機制敏感？
項目團隊成員內部獎勵分配機制如何？中後臺員工是否也有合理激勵？
GP的業績獎勵機制例如業績提成獎勵、跟投機制等是否發生過變化？該變化是否對公司團隊人員是否產生了影響？
GP團隊成員的專職化程度如何，收入構成如何？是否有其他外部收入？
GP團隊成員的職業發展路徑和未來發展目標如何？
…
總之，如果把一家GP比喻成一臺機器的話，那麼人才就是硬件，而人才管理體系就是軟件，硬件需要根據軟件的算法指令去運行，並得出結果。我相信一家GP要想長期保持優秀的業績，那麼一定要有健全而成熟的人才"選、育、用、留"管理體系，並且隨著時間推移，這個管理體系一定會產生良性循環，並對業務發展產生實際影響。
二、結構：管理團隊匹配度
一個優秀的管理團隊在專業背景、過往經驗和能力特徵方面一定是均衡與互補的。專業背景和過往經驗自不必說，對能力特徵而言，具體到GP的實際業務工作中，一般具備以下能力類型的人是不可缺少的：
開發者：能夠不斷尋找適合投資的標的項目。
管理者：協調調動各個人員推進投資項目，聽取各方意見並決策。
執行者：注重細節，並能真正把項目推進按計劃落實。
質疑者：發現項目投資中的漏洞並完善，識別項目投資中的風險。
多面手：同時具備前4種人的所有能力。
實際在GP管理團隊中，上述幾種角色即使不是區分的很明顯，但一定會各有擅長，且均衡互補。
舉例來說，針對GP管理團隊的匹配度，可以設計以下問題進行評估。
管理團隊經驗如何？是否具備3年以上在基金公司或者創業公司的管理經驗？
骨幹成員是否有離職的情形，對公司管理團隊的互補性和均衡性是否造成了影響？
管理團隊（含投委會成員）在專業背景方面是否具有互補性（包括行業專家、法律財務專家、技術專家等）？在決策層面是否存在"一言堂"的情形？
管理團隊在能力類型上是否互補?是否有足夠多的"多面手"？
管理團隊成員共事時間多久，是否已經度過磨合期？
…
總之，一支均衡互補的管理團隊是GP有效運行的保障。回到上面提到的GP是機器的比喻，人才團隊好比是一臺機器的硬件，配置過電腦主機的都知道，高性能的電腦不要一味講究高配置，而是要講究配置均衡，否則容易出現"木桶效應"，發揮不出應有的水平。
三、行為：投資管理策略可行性
GP的投資管理策略包括項目開發策略、項目投資策略、項目投後管理策略、風險防範策略、退出管理策略等，實際中可以針對具體的項目進行訪談，具體的核心評估要點可設計如下：
管理團隊的總體投資策略適用性如何，是否結合了LP以及管理團隊的特點？
管理團隊在項目開發方面採取了哪些措施？項目開發渠道有哪些？
管理團隊在項目篩選評估、交易結構方面有哪些措施？是否有效？
管理團隊已投資的項目在行業中地位如何？
管理團隊是否有有效的投後管理措施？為被投企業提供哪些增值服務？參與被投企業的管理風格如何？（例如派駐董事、協助運營或者派駐運營團隊）
管理團隊在退出方面採取了哪些策略，效果如何？
管理團隊在風險控制方面採取了哪些策略，效果如何？
同行對管理團隊市場聲譽、投資管理策略、已投項目評價如何？
…
總之，GP制定投資管理策略的行為既體現動機，也影響結果，是整個評估模型的關鍵連接點，應該重點予以評估。一家GP在做投資策略的時候，最重要的就是要與GP的頂層設計、管理團隊核心能力與資源稟賦、LP的資金屬性深度結合，最怕是哪裡有風口就衝向哪裡，策略首先是取捨，其次要耐得住寂寞，因為無數次的現實告訴我們，風口來臨的時候，往往是退出的最佳時機。
四、結果：管理團隊業績拆解
GP的管理業績往往是核心評估指標，但是不要過度的糾結於表面的IRR、 DPI 等指標高低的比較，因為每個GP管理基金的規模大小、所處經濟週期、產業週期等都有區別，所以要重點拆解這個管理業績產生的原因。
舉個例子，一家基金的主要業績回報來源可能如下：
被投企業投資和退出估值價差
財務槓桿
個別明星合夥人的項目源
個別外部機構推薦的項目源
被投企業自身的業績增長
…
一般來說，通過被投企業自身的業績增長取得的業績回報通常是質量最高的，其他幾種可能都是特定時期的特定產物或者對個別合夥人、個別外部機構依賴度太高，有不可持續風險。
比如，2018年是基金投資過去簡單的Pre-ipo套利模式的結束，未來簡單的估值價差模式已經不可持續。
綜上，針對管理團隊業績拆解可以設計的評估要點如下：
管理團隊歷史的成功案例或失敗案例都有哪些，由哪些團隊負責？
管理團隊主要的業績回報來源是哪些？
管理團隊與哪些機構建立了聯合投資等夥伴關係？這些機構的市場聲譽如何?合作關係是否穩定？
管理團隊為後續階段投資儲備了哪些項目？篩選依據如何？
…
當然，管理團隊業績拆解訪談還需要結合文字材料、被投項目的抽查等來予以驗證，是一項系統工程。
總的來說，人才管理體系健全、管理團隊結構穩定合理、投資管理策略得當、歷史業績突出並經過驗證的GP靠譜的概率會大些。
以上僅是筆者短暫從業時間的一點思考，不足以全面展示一家GP的全貌，也不足以覆蓋LP的所有盡調需求，尤其是不同類型的LP，比如說，金融資本更注重儲備項目風防範和業績預期的判斷；地方政府基金會把是否能完成返投等政策目標放至首要位置；產業資本主要從與自身的產業契合度考慮問題。因此，具體評估體系還是需要LP結合自身需求設定評估標準。
此外，對於LP而言，還有比較關鍵一點的就是，要結合宏觀環境、發展大勢判斷GP未來的潛力如何。即將到來的2019年，既有挑戰也有機遇，比"資本寒冬"更重要的是一家GP未來的發展方向和戰略落地，無論是大的品牌GP還是中小GP，都需要注意以下幾點：
1 行業未來將充滿不確定性，過去二十年的政策紅利和產業週期紅利釋放接近尾聲，行業的競爭將加劇。
2 未來產業投資基金可能比純粹的財務投資基金更有優勢，比如，能夠拿到更多優質項目的投資份額或者更低的估值，純粹的財務投資基金可能需要尋找更多的產業投資策略聯盟。
3 經濟越是"寒冬"，資金就越會向大基金聚集。行業將向 "大而全"和"小而美"基金分化。對於小基金而言，只有不斷深耕某一細分市場，才有可能有洞見，發現一般基金難以發現的秘密。
4 每一次退出渠道開閘，都會製造一波GP的業績回報紅利期。科創板是否會是這個閘，我們拭目以待。
今年，"寒冬"和"活下去"應該是資本圈最高頻的兩個詞彙了。達爾文曾說：在大自然的歷史長河中，能夠存活下來的物種，既不是那些最強壯的，也不是那些智力最高的，而是那些最能適應環境變化的，這個叫做進化。
進化的規律在於你必須不斷創新和進步，不斷適應新的局面。一個GP公司想要在進化中長盛不衰，就必須有一個自我更新的機制。這個自我更新的機制才是一家GP的核心競爭力。
對於很多GP而言，其實要非常享受所謂的寒冬，越是寒冬，越比拼核心競爭力，越能夠實現跨越式的發展。共勉！
THE END
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