此前，肯德基已借拼團正式入局社交電商，“肯德基口袋炸雞店”小程序的全面上線使肯德基同時擁有了“拼團”+“分銷”兩把武器。
談起肯德基的數字化，腦海裡第一個蹦出來的居然是一款遊戲。在國內某知名小遊戲平臺上，已經有上千人試玩了一款叫做《經營肯德基炸雞店》的遊戲。在遊戲中，玩家可以模擬店長經營一家肯德基門店。
有趣的是，肯德基如今正在把“虛擬店長”的思路從遊戲搬進現實。這款上線將近10年的遊戲在微信中重生，每個人都能通過一款叫做“肯德基口袋炸雞店”的小程序自由開店。只需要將店內的肯德基特價餐品售賣出去，店主便可有條件獲得相應的獎勵。此前，肯德基已借拼團正式入局社交電商，“肯德基口袋炸雞店”的全面上線使肯德基同時擁有了“拼團”+“分銷”兩把武器。
一、“口袋炸雞”百勝造
進入“肯德基口袋炸雞店”小程序，映入眼簾的是簡明的三段式佈局，分別是“我的店”、“明星的店”和“店鋪排行”。在“我的店”中，每個人都能申請成為店主並裝修店面，店內商品由肯德基指定。“明星的店”是肯德基代言人們的炸雞店入口，在“店鋪排行”中則可以分別看到人氣和訂單量最高的炸雞店──基本也都是明星店鋪。
點開人氣值排名第一的“朱一龍的炸雞店”，共能看到8種不同的SKU，其中一種需要人氣值達到200且店主下載肯德基APP才能解鎖。鑑於朱一龍炸雞店的人氣值已經超過20萬卻仍然沒有解鎖，看來朱一龍也沒有安裝肯德基APP。
根據規則，每個口袋炸雞店內產生的“已使用金額”達到100元，店主即可獲得指定美食電子優惠券一張。好友通過店主“炸雞店”每購買滿兩單，店主都能獲得“任意消費得現磨拿鐵咖啡中杯券”一張。此外，指定美食電子優惠券限領100張，咖啡券則限領10張。
在調研過程中，意外發現，“肯德基口袋炸雞店”小程序的開發商並非此前為肯德基開發拼團小程序的服務商有贊，而是一家叫做“環勝電子商務（上海）有限公司”的企業（以下簡稱“環勝”）。根據天眼查信息，環勝的唯一股東正是百勝中國，其總經理李波亦是百勝中國的高管。“肯德基口袋炸雞店”事實上是由一家百勝嫡出企業做出來的。
又經過一番地毯式搜索，億邦動力終於在一家招聘網站的頁面看到了環勝的自我介紹：“……包括研發肯德基、必勝客等品牌的APP/公眾號/天貓旗艦店相關數字化營銷系統、上億會員數的CRM系統、數十億年交易額的電商系統和支付系統等等。”
簡而言之，這就是一家專為百勝旗下餐飲品牌做數字化的企業。為什麼百勝要將這樣一家企業專門獨立出來呢？這又要回答另一個問題：百勝為什麼要做數字化？
二、看齊數字化
2015年8月，百勝餐飲集團中國事業部新首席執行官Micky Pant走馬上任，取代了此前宣佈退休的蘇敬軾，並把2016年定為百勝中國的“轉型年”。面對當時的肯德基中國，Micky Pant直接祭出了四道措施：簡化菜單、專注數字化體驗、優化點餐服務、對1000家門店進行改造。
這些動作背後，最能讓肯德基中國感受到壓力的無疑是老對手麥當勞。早在2015年4月，麥當勞就已經在上海的門店試點全觸屏的自助點餐檯設備。此前，麥當勞率先一步把點餐和取餐的區域完全分開，讓顧客拿著號碼等待叫號。有評論人士指出，此舉正是為麥當勞今後全面上線自助點餐屏鋪路（事實也證明的確如此）。2015年7月，麥當勞在上海開辦了首家“我創我味來”（Create Your Taste）概念店（以下簡稱CYT），消費者只需在觸屏自助點餐機上通過簡單六步，就可以在24種食材中自由組合出自己的專屬漢堡。沒過多久，CYT概念店又迅速進入了廣州、深圳和北京市場。
這些變化都體直接表明了管理團隊的認知變革：麥當勞在2014年任命了其品牌史上第一位 “數字副總裁”Julia Vander Ploeg，她以首席數字官的身份加入麥當勞 “全球數字團隊”。在麥當勞的官網上，這個團隊的核心工作被描述為 “客戶互動、電子商務、數字服務和內容”。
此後，麥當勞就像是按下了“數字化”的快進鍵，在獲取年輕人的路上走得相當輕快。
對於肯德基和麥當勞來說，數字化或許是不得不為：曾經是他們優勢的外賣業務，在第三方外賣平臺出現後被大大削弱，最終不得不與第三方結盟。2015年外賣業務覆蓋了30座城市、660家餐廳的麥當勞，其外賣業務在2016年靠第三方平臺擴展到了170座城市的1100餐廳──肯德基的狀況也類似。然而，門店才是他們更希望顧客消費的地方，數字化改造成為它們採取的措施。和麥當勞側重點不同，肯德基把更多的精力放在了建設手機自助點餐系統上。
肯德基APP/小程序利用LBS技術識別到最近的餐廳，用戶在系統中提前下單，通過在手裡裡簽到的方式取餐。有餐飲行業資深從業者認為，在肯德基為用戶打造了一個可點餐、可支付、可預約的移動平臺之後，預約點餐系統成為了某種意義上的“無人零售”，它最大的意義在於打破了場景限制，擴大了服務半徑。以肯德基早餐舉例，從前到店點餐的過程中就會丟掉一些消費者，天氣不好丟掉一部分，消費者沒趕上車再丟掉一部分。但現在消費者可以在家裡點好，到店直接去取餐，或選擇讓人送餐。根本上來說，無人零售擴大了餐飲行業整個的覆蓋範圍。
如今，肯德基已經將“自助點餐+移動支付+會員體系”的流程推廣到了全國超過5000家門店之中。 根據百勝中國的財報數據，肯德基2017財年Q2將近45%的銷售額來自移動支付，是去年同期的2倍，外賣業務貢獻了10% 的銷售額，同比增長40%。
根據肯德基高級企劃總監陳琦回憶，在開始策劃“下一代”餐飲的時候，肯德基營運部門主管幾乎一到兩個月就會跑來問，說移動平臺點餐到底佔比會多少，因為這涉及消費者點餐邏輯的變化以及餐廳整個點餐的動線變化。剛開始營運主管覺得來自移動平臺上的量太小了，需要探討是否值得設置一個專用取餐通道；但後來他發現移動平臺的量太多了——於是肯德基開始嘗試，有沒有機會做一個100%數字化餐廳，他們嘗試了一家全新模式的無人店，每個桌上都設置了二維碼，用顧客的手機掃碼點餐，取代傳統的收銀臺。
在肯德基看來，數字化除了可以帶來效率、經營上的提升，還有一個很重要的功能是去創造場景，通過數字化讓消費者跟場景互動，創造連接點。為此，肯德基嘗試做了一個點歌平臺，能夠在門店點歌，剛上線時月均即達到了60萬點歌量，也成為了粉絲們為“愛豆”打榜的陣地。除了通過場景化的方式提高了黏性，肯德基也可以通過更多元的互動掌握用戶更多維的身份特徵，描摹更全面的用戶畫像。
在網絡上，能夠找到肯德基在去年底為職工數字化營銷培訓所做的問卷，肯德基們的數字化之路仍在不斷繼續。拼團和分銷，都會是數字化的路途中緊密相連的一環，它們從不同的源頭數字化並最終合流，成為數字化印章上的細密紋理。
三、餐飲行業的數字化骨髓
曾經，人們對肯德基或者麥當勞的嚮往是因為對於雞翅、漢堡的嚮往，隨著數字化的步步行進，這嚮往或將發生改變。
用麥當勞中國首席執行官張家茵的話來說，麥當勞想用數字化的快來打造生活方式的慢，“以往快餐依賴快速、品質一致、環境乾淨取得了成功，但現在消費者對餐廳的要求在改變，服務要快，但不希望有像排隊的壓力，服務能隱形，能夠有更多空間，餐廳是一個放鬆的地方。”
張家茵稱，這些是顧客可以看到的數字化改造，在顧客看不到的地方，他們的數字化改造投入更大。為了縮短等待時間，餐廳的IT系統被重建，以便顧客的點單直接與廚房相連。
對於肯德基和麥當勞這樣的跨國企業餐飲品牌來說，做不做數字化的主要問題是想不想做，以及想何時做。而對於更多的餐飲企業來說，數字化落地面臨著更多的實際困難。
先不論中小餐飲企業自身是否有建設全面數字化流程的能力，許多專門做餐飲行業數字化服務的從業者也走得相當艱難。
有餐飲SAAS創業者對億邦動力表示，直到入行後才發現，餐飲行業經營的多業態、複雜性遠超自己想象。餐廳經營前後端各個鏈條和環節，包括了前廳、廚房、供應鏈等，業態上包括了大、中、小型餐廳、中型餐廳，不同業態的餐廳對軟件的要求不同，導致產品不可能實現標準化，而無法標準化的產品，就將產生大量的研發成本。
更普遍的現象是，餐飲雖屬於服務行業，當前的餐飲行業數字化服務卻沒能真正解決門店與客人、門店與平臺的連接問題。雖然看起來“聯網”了，但似乎還只是一個可以讓商家在電腦和手機都能看的“單機”程序。信息系統封閉，對外缺乏連接，財、貨、客等要素，依然是相對獨立的系統。上千家SaaS服務商各自使用自己的數據模型，各種經營數據入流容易，迴流難，立出一片片孤傲的領地。
肯德基和麥當勞的不同之處在於，它們一方面資金雄厚，另一方面擁有著一個個標準化的門店，它們本身就是一個大的餐飲管理平臺。
平臺有多重要？舉兩個典型的SaaS依附平臺的案例。
第一個是各類票務平臺，特別是可以實時在線選座的電影訂票APP。這類平臺出現前，影院系統都在卯足了勁打造各自的孤島，再怎麼用力也只能解決自己影院內部的問題。票務平臺的誕生激活了為影院提供SaaS的服務商，隨時隨地在手機和各類APP上訂票、選座成為現實，顛覆了以往單一系統內ERP的思路，給經營者帶來了實實在在的好處。
另一個案例是買火車票。現在正趕上春運，買票不容易，幸好有各家OTA的APP能夠幫消費者搶票。需要意識到的是，12306上線之前，消費者不可能接觸到在線搶票這種工具，因為連最基礎的網上買票平臺都沒有，買票必須去火車站或者代售點。有了這套平臺，各家OTA的系統才能爆發潛能，提供對消費者來說更有價值的服務。
上述兩個案例容易看到SaaS與餐飲平臺結合後，商業邏輯的創新之處：
對於商家來說，SaaS與平臺的結合產生了新的收費模式。消費者願意為了更方便的佔座、選座、減少排隊時間而多支付幾塊錢，而這些額外獲得的核心功能只是基於平臺搭建的基礎設施，長期成本極低。同時，接通平臺的SaaS將大大降低入駐新商家的說服成本。
對於消費者來說，平臺不止是用消費者的大數據方便商家，也在用商家的大數據方便消費者，讓消費者在心理上擁有更大的選擇權。
這個平臺是什麼無人得知，但可預見的是這平臺應當成為整個行業的數據中臺。人們可以用多種不同的概念向上嵌套：餐飲底層操作系統也好，餐飲產業互聯網也罷，都明瞭地指向其通過打通數據來優化資源的基本策略。
有餐飲業內人士認為，有了這一“骨髓”，餐飲行業或許能在“造血”能力上打開新天地。在這樣的期許下，應當先讓有能力的企業（肯德基、麥當勞等）把“骨髓”造好。
如此，百勝自己獨立做數字化也就合乎邏輯了。
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