成功者多有相似，散夥者各有不同。看吧，在名利場中有多少人——合夥時如膠似漆，好得穿一條褲子；散夥時反目成仇，恨不得“除之而後快”。
所以，箇中滋味，心知肚明。幾年前，當《中國合夥人》熱映時，俞敏洪第一時間跳出來澄清：這個故事“基本上與自己沒有關係”，因為，“電影中發生的事情與實際發生的事情差了很遠”。這個表態耐人尋味。
所以，真正的企業合夥人關係遠比那部電影複雜得多。“知道嗎？找合夥人其實比找老婆還要難。就算找到了合夥人，並不意味著萬事大吉，合夥人不是找的，是碰的。”俞敏洪心有慼慼的說。
所以，在2019年初始，在資本寒冬的冷風越刮越冷的時候，恐怕“散夥”會更為頻繁地出現在我們的視野中。大環境如此凋敝，更多的合夥人還能否“長久地走下去”？
事實上，合夥考驗的是彼此的共識與緣分，散夥驗證的是各自的襟懷和格局。之所以選擇散夥，除了共同的價值觀之外，考驗的還是人性。飽受合夥人散夥之苦的史玉柱，也曾經深有體會地感慨：“合夥人制度就是一個民主試驗。”
為此，我們梳理了中國散夥人的幾大分手方式，旨在為您提個醒。以人為鏡可以明得失，希望你們永遠用不著。
01
骨肉相殘型：遠東皮業父女反目
比起“浙江溫州最大皮革廠倒閉了”的梗，家族企業兄弟姐妹乃至父母間由於利益分配不均導致企業創始人反目成仇的不在少數。
中國最大豬皮革產銷企業遠東皮業集團因家族成員間的內訌，成為一個經典案例。王氏家族發家於浙江省溫州市平陽縣。父親王大同和母親蔡愛華育有4子1女：長兄王偉從政，長女王萍、老三王敏、老四王懷和老五王楚均是遠東集團旗下企業高管。這家曾經是中國民營企業500強之一的企業由王氏姐弟4人共同完成原始積累。當遠東皮業的年產值超過20億元，企業不斷壯大之時，內部矛盾卻日益加深。
2007年3月，王敏赴溫州參加董事會時，王家父母姐弟以王敏患有“重度抑鬱症”為由，竟然將其扭送到精神病院醫治。王敏出院後，惱羞成怒，宣佈與王氏家族徹底決裂。此後，王敏以其姐弟冒領身份證、虛假簽名、違規變更股權等為由，將平陽縣公安局、平陽縣外經貿局和溫州市工商局告上法庭。
直到今天，該糾紛仍沒徹底解決：王敏訴平陽縣公安局一案勝訴，其弟王懷被證明冒領王敏第二代身份證，並以此辦理了遠東集團在浙江5家企業的股權變更手續，其餘訴訟尚沒結果。而事到如今，富有的一家人早已形同路人。
02
死掐到底型：聯想柳傳志和倪光南之爭
聯想兩位元老的死磕，頗具時代的印記。1994年聯想集團創始元老倪光南狀告柳傳志事件尤其具有代表性。倪光南是技術派，柳傳志是銷售派。由於在研發路線上產生意見分歧，倪光南與柳傳志漸生不和。每次工作會議都炒得不可開交，這場曠日持久的“戰爭”持續了整整半年。
1995年6月30日，200名聯想幹部被召至六層會議室。柳傳志和倪光南分別坐在第一排的兩邊。時任中科院計算所所長、聯想董事長曾茂朝宣佈了一個艱難的決定：倪光南被免去總工程師的職務。
據說，會議之前就得知倪光南會“出局”的柳傳志當眾掩面而泣，令所有在場的人目瞪口呆。倪光南則無動於衷，後來他稱柳傳志“流淚只是表演”。其實，老柳的淚水裡有無奈也有委屈。
倪光南離開後，聯想逐漸縮減過去包括程控交換機、打印機等方向繁多的技術研發，轉向了個人PC製造。在倪光南離開的第10年，聯想用5億美元完成了對IBM全球個人電腦業務的收購；2013年，聯想電腦銷售量升居世界第一；2014年聯想完成對摩托羅拉移動的收購。
而作為這場戰爭的“出局者”，倪光南到現在依然堅持“中國應該堅持核心技術自主創新”的想法。近年來，他致力於在中國推廣Linux等開源軟件、推廣國產CPU、國產軟件和文檔格式國家標準UOF等開放標準。如果被踢出局的是柳傳志，聯想還會是今天的聯想嗎？
事實上，兩位傑出的企業家各有堅持，都無從放棄，無從妥協，這才讓這次散夥帶有特別的悲愴意味。
03
杯酒釋兵權型：萬通六君子的“和平分手”
分庭而不抗禮，有機會再合作，應該是最好的選擇。由馮侖、潘石屹、易小迪、王功權、王啟富和劉軍這六位叱吒一時的風雲人物組成的萬通系，在中國地產界赫赫有名。
自1991年，創立海南農業高科技投資聯合開發總公司，此後六兄弟陸續離去，直到2003年王功權離開公司，剩下馮侖為止，歷時12年。他們最大的分岐在於錢往哪兒投。6人對資源分配的意見衝突不斷，“六君子”因此在1995年忍痛散夥。
1994年，萬通六君子在廣西西山開會，史稱“分裂會議”。會議期間，大家互不認可對方的項目，無法達成共識。1995年，六雄正式分手，散夥基本上是按各人原來所分管的業務來分的。因為幾個合夥人既在萬通集團裡任職，又是各個分公司的經理。按照商業操作模式，5個合夥人平分了萬通65%的股權。潘石屹做了現代城，易小迪分得了深圳的分公司。
聯手時風光無限，分手時各奔前程。十年後，潘石屹總結說，這次裂變就像爆炸一樣，終於裂成了碎片，變成了一個個獨立的個體。這一個個獨立體又不斷裂變，裂變最後的結果就有了從萬通分離出來的30多個做房地產的董事長和總經理，“萬通”也被稱為是房地產界的“黃埔軍校”。
後來，馮侖在《野蠻生長》中以“梁山模式”形容萬通六兄弟，“座有序、利無別”，股權利潤完全平分，如同梁山泊好漢在海南聚義，是水滸的現代翻版。結果商業合夥的關係中，兄弟情義往往凌駕了合夥關係。
04
兄弟鬩牆型：真功夫蔡潘之爭
真功夫其實缺乏內功的修——外敵還未進攻，自己的陣腳已經亂了。
真功夫是由廣東人蔡達標、潘宇海，昔日攜手創業的兄弟，共同打造了全國餐飲連鎖企業 ；他們，前者是真功夫的董事長，後者是真功夫的副董事長，但他們擁有同樣47%的股權；他們都不排斥真功夫的IPO上市計劃；但前者已身陷囹圄；後者欲藉機重掌公司大權。
自2006年蔡達標與潘宇海姐姐潘敏峰離婚後，蔡潘家族的矛盾便日漸升級。不過，一位真功夫子公司的高層稱，真正促使蔡潘翻臉的是蔡達標啟動的一系列“去家族化”改革。
在“去家族化”改革的進程中，真功夫多位中高層離職或被辭退，尤其是與潘宇海關係密切的原董事周明、華南區總經理易正偉等的離職，使潘宇海進一步被“架空”。
不過，初始股權結構的設置不合理也被認為是內鬥的根本根源。初始，真功夫曾由蔡達標、其妻弟潘宇海和一家蔡潘兩家共同擁有的公司“雙種子”共同持有。這樣平均分配的股權結構，對於投資人來說，並不是一個合適的結構，“如果兩方意見一致還好，不一致就很難辦”。
從2010年開始，兩方投資人以為看到了解決真功夫股權問題的曙光。在一系列事件之後，他們終於和兩大股東蔡達標、潘宇海達成協議，由投資人逐漸受讓潘宇海稀釋的股份，使得真功夫的股權結構“一股獨大”。
拆夥不成，便成內鬥。內鬥讓真功夫IPO上市不得不延遲；與此同時，蔡潘的內鬥也在無形中重創了真功夫的品牌美譽度。
05
養虎為患型：國美黃陳之爭
很多人把“黃陳之爭”看做創始人與職業經理人的鬥爭。但也有人指出：陳曉不是職業經理人，他是創始人！
1996年陳曉（微博）一手創建上海永樂家電，2005年10月，陳曉率永樂在香港上市。國美電器於2006年併購永樂家電，此後陳曉擔任國美電器總裁。陳曉創業十餘載，創始人的基因、性格、行事模式，已在他多年的企業掌舵生涯中留下了烙印，被國美併購之後，陳曉要從企業創始人轉身成為企業的管理執行者，這對其本身而言，就是一個極為艱難的挑戰。
被併購之後，陳曉的職位是CEO，按照現代公司治理的分工，CEO是代表管理層與董事會溝通和協調的角色，是企業的主要管理執行者，這個角色往往被認為是更多帶有“打工”的色彩。2011年，國美起訴陳曉，稱陳曉嚴重違反協議；16年，陳曉敗訴，全額退還當初拿到的1000萬元對價款。幾個月後，國美再次起訴陳曉損害股市聲譽，索賠4900萬。
正是應了那句話，做了錯事會有報應的。世間種種莫不如此，當年的陳曉在黃光裕入獄後，靠著外資想在他背上狠狠的踩一腳，最終還是被掃地出門。
創始人的氣質和內心願望很難使自身轉變成為職業經理人，國美併購永樂之後，黃光裕用陳曉為CEO，這本身就是一個錯誤。“這也註定陳曉一有機會，就會爭取自己可以在“相當於創始人”的位置上去按照自己的想法行事”。
06
八字不合型：伊利乳業牛鄭的命運分野
當年在伊利，負責戰略指揮的是鄭俊懷，作為二把手的牛根生扮演著實戰家的角色。隨著牛根生屢建戰功，在員工中的威信越來越高，逐漸形成了對鄭俊懷功高蓋主的局面。
鄭俊懷的戰略思想是穩中求升，而牛根生的戰略思想卻是大膽挺進。鄭俊懷擔心，如果按照牛根生的思路發展，自己就會對伊利失控，這是他絕對不允許發生的。最後牛根生不明不白地以“外出學習”的名義離開了伊利。後來創辦蒙牛，從伊利跑過去幾百名員工。
鄭、牛兩人的命運走上了不同方向。2004年6月，鄭俊懷因曲線MBO被舉報“侵吞國有資產”，鄭有口難辯。在法庭之上，鄭俊懷稱：“所為一切均是為了解決管理層持股的來源問題，至今不明白我的行為已經犯法。”
2004年6月10日，就在鄭俊懷被舉報的同一個月，蒙牛在香港聯交所掛牌上市，共募集資金13.74億港元，牛根生以1.35億美元的身價進入當年度《福布斯》的“中國富豪榜”。
中國走過了30多年的民企發展路，資本的神奇之手創造了多少情結曲折的劇本，使得創業者和守業者們的經歷比任何一部都要跌宕起伏。
從新東方三大佬，到萬通六兄弟，從第一代企業家柳傳志與倪光南，到真功夫內鬥、國美之爭等，江湖義氣、不合理的股權設置、利益分配不平衡、合夥人角色轉變、理念衝突、功高蓋主等，都可能是中國式散夥的一些關鍵詞。
而尤其值得注意的是，這些從“合夥人”到“散夥人”的故事，都有一個非常相似的特點，那就是利益總是與感情糾葛在一起。
其實，散夥並不是企業的終結，相反倒有可能營造出更為健康的組織機構和內生活力。這個過程不僅考驗了管理者的經驗和智慧，更體現出其視野和格局。
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