2016稻盛和夫經營哲學瀋陽報告會上，日本“經營之聖”稻盛和夫作了“蕭條中飛躍的大智慧”主題演講。高達6000元的門票早在幾個月前已被預訂一空，現場1700位亞洲各地的頂級企業家反響熱烈。以下為開始部分演講內容：
從2010年開始到現在為止，在這個經營哲學報告會上，我分八次在中國各地系統地講解我的經營思想和經營方法，這是在長達半個世紀以上的經營實踐中，我親身體悟的心得。
今天，在上述連續八次講話之後，我想以《把蕭條看作再發展的飛躍臺》為題，展開今天的講話。
現在，中國經濟仍然在以接近7%的速度增長。但是，與過去每年兩位數的高速增長時期相比，增速已明顯放緩，可以說已經迎來了產業結構的轉型期。
特別是這裡瀋陽乃至整個中國東北地區，過去作為鋼鐵、石油、煤炭等重工業的基地，在中國經濟增長中起過重要的作用，但是隨著產業結構的轉變，據說直接受到了經濟減速的影響。把經濟減速看作蕭條，怎麼積極應對，這對於實現經濟的再次騰飛，是非常重要的。
再把目光轉向國外。由於英國脫離歐盟而引起的世界金融市場的混亂，以及對歐洲政治不穩定的擔憂，世界經濟下行的風險加大。今後，在前景不透明的世界經濟中，什麼時候會發生像雷曼危機時期相同的經濟蕭條也未可知。
就是說，在對付現實蕭條的同時，為了準備可能降臨的更嚴重的經濟蕭條，如何把握好正確的經營之舵，正是我們企業經營者面臨的課題。下面就有關這個問題，結合我長期以來的思考，以及我實際採取過的措施，以“把蕭條看作再發展的飛躍臺”為題，展開我今天的講話。
首先，有一點希望與大家取得共識，就是要以積極開朗的態度去突破困境。蕭條越是嚴重，我們越是要咬緊牙關，堅忍不拔，下定決心，無論如何也要闖過這道難關。決不悲觀，必須以積極開朗的態度應對難局。在這基礎之上,重要的是要認識到“蕭條是成長的機會”，企業就是應該通過蕭條這樣一種逆境來謀取更大的發展。
實際上我經營的京瓷公司就是如此。京瓷今年迎來了創立57週年，而在這57年間京瓷沒有出現過一次年度虧損，實現了企業順利成長髮展的目標。但是回顧這半個多世紀的歷史過程，我們曾遭遇過多次嚴重的經濟蕭條。
70年代的石油危機，80年代的日元升值危機，90年代的泡沫破裂的危機，2000年代IT泡沫破裂的危機，以及不久前的雷曼金融危機，我們經歷了各種各樣的經濟蕭條。
每次面臨蕭條，作為經營者的我總是憂心忡忡，夜不能寐。但是，為克服蕭條不懈努力，每一次闖過蕭條期後，京瓷的規模都會擴大一圈、兩圈。從這些經驗當中，我堅定了“應當把蕭條視為成長的機會”這樣一個信念。
企業的發展如果用竹子的成長作比喻的話，克服蕭條，就好比造出一個像竹子那樣的“節”來。經濟繁榮時，企業只是一味地成長，沒有“節”，成了單調脆弱的竹子。但是由於克服了各種各樣的蕭條，就形成了許多的“節”，這種“節”才是使企業再次成長的支撐，並使企業的結構變得強固而堅韌。
將蕭條視作機會，重要的是在平日裡打造企業高收益的經營體質，高收益正是預防蕭條的最佳策略。
為什麼呢？因為高收益是一種“抵抗力”，使企業在蕭條的形勢中照樣能站穩腳跟，就是說企業即使因蕭條而減少了銷售額，也不至於陷入虧損。同時，高收益又是一種“持久力”，高收益企業有多年積累的、豐厚的內部留存，即使蕭條期很長，企業長期沒有盈利，也依然承受得住。另外，此時還可以
下決心用多餘的資金進行設備投資，因為蕭條期購買設備比平時便宜許多。像這樣，在蕭條到來之前，就應該盡全力打造高收益的企業體質，這才是經營。平時沒能實現高收益，遭遇蕭條，必須堅忍不拔，千方百計去克服蕭條。但是，經營者本來應該思考的是蕭條之前的準備工作。雖然蕭條往往突如其來，但是作為應對蕭條的預防策略，平日裡有沒有實現高收益經營，這是首先要提及的問題。
從這個意義上講，我在公司內外總是強調“沒有10％的銷售利潤率，就算不上真正的經營。”
蕭條出現，首先是客戶的訂單減少，對製造業來講，就是沒有活幹，可賣的產品減少，由此銷售額降低，比如本來賣100個的現在只能賣90個，利潤當然會減少。
但如果平時維持10％的利潤率，即使銷售額下降10％，照樣可以盈利，不！就是銷售額下滑兩成，企業仍然可以保證有一定的利潤。只有當銷售額下降30％、40％時，才可能出現赤字。
因為利潤率高意味著固定費低，銷售額多少降一些，利潤只是減少而已。如果企業利潤率達到20％、30％，即使銷售額降去一半，企業仍可盈利。
就是說一個高收益的企業即使遭遇蕭條，銷售額大幅下降，仍然可以保持一定的利潤。這意味著企業的基礎非常穩固。
事實上，在京瓷半個多世紀的歷史中，我們雖經歷過因蕭條而銷售額大幅下降的情況，但從來沒有出現過一次年度虧損。
1973年10月第一次石油危機衝擊全世界，受其影響，世界性的蕭條波及京瓷，1974年1月，京瓷的訂單每月有27億日元，但到了同年7月，驟減至不到3億日元。
就是說，僅僅在半年之內，月銷售額減到了十分之一，即使遭遇如此急劇的景氣變動，這一年京瓷依然沒有出現虧損。
這是因為京瓷具有獨創性技術，能批量製造當時誰也做不了的新型陶瓷產品，而且平時又貫徹“銷售最大化、經費最小化” 的經營原則，利潤率超過了值得自豪的30％。
形成高收益的企業體質還可以對保證員工的就業做出貢獻。
在石油衝擊引發大蕭條的時候，連日本的大企業也紛紛停產，解僱員工，或讓員工歇業待崗。此時京瓷在保證所有員工正常就業的同時，仍然確保產生利潤。
同時因為通過高收益獲得的利潤作為企業內部留存不斷積累，哪怕企業因蕭條而陷入虧損，在相當時間內，即使不向銀行借款，不解僱員工，企業照樣挺得下去。
之所以能夠不斷積累企業內部留存，因為我本來就屬於謹慎小心又愛操心的那一類人。“一旦遭遇蕭條該怎麼辦呢？”我一直忐忑不安，也正因為如此，我經營企業就格外努力，所以，即使處於石油危機的漩渦中心，在公司的安全性方面我仍有足夠的自信。
經濟不景氣，員工就會動搖。當時我充滿自信，我這樣說：“請大家不要擔心，即使大企業也因不景氣接連破產，然而我們京瓷仍然可以生存，哪怕兩年、三年銷售額為零，員工們照樣有飯吃，因為我們具備足夠的儲備。所以大家不必驚慌，讓我們沉著應戰，繼續努力工作。”
我用這些話來穩定軍心，這話既不是謊言也沒有誇張，事實上當時京瓷確有足夠的資金。
京瓷從創業以來一直到今天，持續這種腳踏實地的經營，現在京瓷隨時可以使用的現金約有7000億日元，因為有如此充裕的的儲備，不管遭遇怎樣的蕭條都不會很快動搖京瓷經營的根基。
但是，有人對我的經營方針提出了異議，他們看重股東資本利潤率，即所謂ROE。以美國為中心的投資家們有意見，他們認為我上述的經營方針是不正常的。
ROE就是相對於自有資本能產生多少利潤,從重視ROE的投資家看來，不管你有多麼高的銷售利潤率,你只是把賺到的錢儲存起來,用這麼多的自有資金卻只能產生這麼低的利潤,他們就判斷為投資效率差。
受他們的影響，不少經營者也開始認為“必須提高ROE。”因此，將辛苦積攢起來的內部留存去併購企業，購買設備，或通過購買本公司股票後實施退股來減少自有資本，去追求短期利潤最大化，使ROE達到高值。這樣的經營會在美國式資本主義世界受到好評。
京瓷的經營高層在美國、歐洲開投資說明會，總會聽到這樣的意見：“京瓷的自有資本比例實在太高，而ROE大低，存這麼多錢幹什麼呢，應該去投資，應該去使用，好賺更多的錢，給股東更多的回報,這是我們投資家的要求。”
聽到經營幹部們的彙報，我就說：“完全不必按那些投資家的意見去辦。”
當“ROE高的企業就是好企業”這種觀點成為當今的常識的時候，我的意見或許是謬論。但是，我認為，這種所謂常識，歸根到底，不過是短期內衡量企業的尺度。
就是說，現在買進股票，一旦升值馬上拋出，這樣就能輕鬆賺錢。對於這樣思考問題的人來說，當然ROE越高越好，但我們要考慮的是企業長期的繁榮,對於我們來說，穩定比什麼都重要，企業應該有足夠的儲備，才能承受得起任何蕭條的衝擊。
就這樣,我從很早開始就以高收益經營為目標,並不斷積累企業內部留存。這就是準備應對蕭條,是對付蕭條最有效的預防策略,對這一點我深信不疑。
上面講述了蕭條發生之前的應對策略。但當蕭條的風暴席捲而來的時候,領導人應該怎樣來執掌經營之舵呢?
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