繼 2015 年美團與大眾點評合併之後，美團點評迎來了第一次組織架構調整。
有人說，這次組織架構調整，是美團應對阿里重建餓了麼與口碑的應對舉措。也對也不對。
說對，是因為這個市場足夠大，大到戰爭不會因為某家公司率先上市就會結束。說不對，是因為在美團上市前(當然也是在餓了麼與口碑合併之前)，王興就首次明確提出了“Food+Platform”的戰略，所以，這次調整絕不是上市之後的即興之舉。
看過王興的整封信，關鍵詞其實就兩個：吃和平臺。吃與需求側有關，平臺和供給側有關。王興在信中提及的第一個變化，就是新增設了“用戶平臺”，包含了過去的美團平臺、點評平臺、服務體驗平臺部等部門。
新組建的到家事業群與小象事業群，都是來自此前的大零售事業群(也叫到家LBS)。小象事業群就是大零售事業群裡的生鮮零售業務，這次把它單獨分出來，顯然是重要性在上升，畢竟阿里在餓了麼與口碑之外，還有一個盒馬。美團需要小象單獨跑、加速跑。
在把小象分離出去之後，到家事業群變化不大，但作為美團的王牌軍，它通過外賣、配送其實扮演了整個生態體系中基礎設施的角色。這個事業群不是在變輕，而是在變重，重要的重。
這次新成立的LBS平臺，包含了 LBS 服務、網約車、大交通、無人配送等部門，某種程度上是建立在此前的出行事業群基礎之上，增加了無人配送。換句話說，過去一年以網約車為核心的出行事業群找到了新組織。關於這一點的得失，下面再做進一步分析。
2015 年 10 月份，美團和點評合併;到今年 10 月份，又一次做出組織架構調整，前後一共 5 次。
3 年 36 個月，平均不到 8 個月調整一次。合併時兩家公司總估值 110 億美金，到今年上市最高達 500 多億美金，估值增長了近 5 倍。很難說每一次組織調整都必然會推高估值，但不可否認的是，王興對變化的應對和拿捏都很準。
美團點評的第一次調整發生在 2015 年 11 月份。合併不到兩個月，美團點評完成了第一次內部組織架構調整，王興出任CEO、張濤出任董事長;同時，還對業務結構進行了重新設立：
設立平臺事業群、到店餐飲事業群、到店綜合事業群、外賣配送事業群、酒店旅遊事業群、貓眼電影全資子公司、廣告平臺部等業務板塊。
當時美團點評身處的環境是，自己做的每一件事，都競爭激烈。
外賣有餓了麼、百度，酒店有攜程、去哪兒，貓眼有微影、格瓦拉，到店綜合有眾多垂直O2O同行。就是每一條賽道尚未結束戰鬥，空戰當然需要空軍，海戰當然需要海軍，陸戰當然需要陸軍。各司其職是最重要的選擇。
幾乎與此同時，王興喊響了“互聯網下半場”的概念。在關於此次調整的內部信中，王興正式把餐飲、綜合、酒旅定義為美團點評的三駕馬車。其中，在原到店餐飲事業群、外賣配送事業群和餐飲生態平臺的基礎上設立“餐飲平臺”，這意味著外賣和到店兩大事業群第一次會師，因為它們這時有了共同的指揮官王慧文。
老王一手打造了美團外賣鐵軍，此時面對強敵，必須整合餐飲產業鏈上下游，才能保證利出一孔。這就是餐飲平臺誕生的原因。
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