美國企業Costco（好市多）又成了時下零售業議論紛紛的一個焦點，一是因為它要進入中國，今年春天要在上海以“開市客”為名開出第一家超市；二是因為其獨特的經營哲學，就是毛利率控制在10%以內，要是超過14%，還需要董事會開會通過；三是一個全新的業態出現：“批發超市”。
毛利率不能超過10%是個什麼“神”，“批發超市”又是一種什麼秘密武器？Costco為啥敢讓整個零售業“心驚”？
先說莊子。
莊子筆下有個叫梓慶的人，能夠“削木為鐻，鐻成，見者驚猶鬼神”。鐻（ju）是一種樂器。人們就問他，你為啥有能把木頭削成“驚鬼神”的地步？
他說：“臣工人，何術之有？雖然，有一焉。臣將為鐻，未嘗敢以耗氣也，必齊以靜心。齊三曰，而不敢懷慶賞爵祿；齊五日，不敢懷非譽巧拙；齊七日，輒然忘吾有四枝形體也。當是時也，無公朝，其巧專而外骨消。然後入山林，觀天性，形軀至矣，然後成見鐻，然後加手焉；不然則已，則以天合天，器之所以疑神者，其是與！”
這裡的核心是“齊以靜心”。也就是做好自己，不要在做事時被他人、他物、他事牽引，不被利益牽絆，能集中精力做好自己最擅長的事。
如果用管理學的概念說就是：找到自我，發揮自己的優勢。
成立於1983年的好市多是美國第二大（僅次於沃爾瑪）、全球第七大零售商以及美國第一大連鎖會員制倉儲式量販店（批發超市）。被美國《財富》雜誌列為2018年世界財富500強的第35名。好市多1983年成立於美國華盛頓州西雅圖市，總部位於華盛頓州的伊薩誇，全球擁有21.4萬名員工，公司總產值高達363億美元。
根據2017年財報，在截至9月3日的上一財年裡，Costco的關鍵數據為：淨銷售額為1261.7億美元，同比增長8.7%；會員費收入28.5億美元，同比增長7.5%；淨收入為26.8億美元，同比增長14%。
好市多Costco是零售業付費會員制的集大成者。2017年，好市多的會員總數達9030萬，會費收入28.53億美元，佔收入的2.26%，佔營業利潤的70.64%，在2017年會費漲價的情況下，續費率還能保持在90%，由此可見收費會員制是好市多成功的最重要原因。
這家公司很奇葩：
公司每天思考的不是多賺錢，而是儘可能少賺錢；
收到最多的投訴是排隊太久，老闆要經常出來道歉；退貨從不問原因，吃過、穿過、用過的東西就一個字——退！
最低的價格＋最好的商品。好市多有梓慶能夠“削木為鐻，鐻成，見者驚猶鬼神”的本領。
好市多總裁兼首席執行官Jim Sinegal說：“我們的會員不是在我們這兒採購奇特的原料，他們是找我們購買價值——不是低成本。”在好市多，毛利在1%-14%之間，整個連鎖倉儲店平均毛利只有9%左右。“只有Jim Sinegal和Dick DiCerchio（執行副總裁，主管商品、分銷和營銷）能打破14%的上限，但正如Jim反覆說的，這個正式批准永遠不會來臨，我們的計算機系統將不允許將任何東西的價格標高14%，但也不會低於1%。
1、低成本運營。
好市多的利潤率很低，就必然要削減成本了。一家好市多倉儲店大約有3800到4000個庫存單元（SKU），而一家典型的超級市場有30000個，一個折扣百貨店有40000到60000個。由於好市多的庫存單元少，客戶就可在每個單元上花較長時間去尋找更有價值的商品。較少的庫存單元意味著較少的商品重複和較少的品種。這樣貨架空間使用效率高，週轉更快，存貨搬運成本更低，同時減少了挑選，簡化了購買。好市多的庫存週轉率是每年15次，大大超過了對手。另一方面是大包裝，大包裝降低單位服務成本，節省了勞動和管理費用。
2003年好市多實行了“快速接收”的倉庫智能系統，這套系統極大提高了好市多幹貨的接收和存儲速度，節約大量的勞動力，提高工作效率，節約成本。有限數量的商品和低成本的運營，使得好市多在低利潤的情況下仍有良好的財務回報，多年來的增長率都保持在10%左右。
2、忠實的團隊。
好市多的成功與其良好的員工團隊是分不開的。好市多平均每個員工的盈利為13647美元，而山姆會員店只有11039美元。 一位專業的分析人員稱讚說，在零售業中，好市多可能是最分權和最一貫的管理。的確高的工資和良好的管理，造就了好市多忠實的團隊。好市多的員工變更率只有零售業平均水平（64%）的三分之一，約20%。
3、培養忠誠的會員。
能讓顧客省五分是五分、省一毛是一毛的原則和理論是好市多運行的動力。
Sinegal強調：“你是顧客的委託人。你要想得到就必須先付出。當你以低價購買一件東西，就要把省出來的錢還給顧客。”在好市多有三種會員，金星會員和商業會員每年會費45美元，執行會員每年會費100美元。會員的會費在好市多的利潤中取著重要的作用。所以好市多非常注重培養忠誠的會員，這樣可以保持會員數量的穩定。好市多深知與顧客結盟的重要性，因此顯示出一種近乎瘋狂的忠於顧客的許諾。如1.5美元的熱狗＋蘇打水二十年沒有變過。好市多非常注重與會員的關係，顧客的抱怨和建議都記錄在案，並及時解決，這些資料還用來指導制定銷售策略。
4、創新。
好市多一直在努力的創新。Sinegal說：“我們經常從積極試驗新的零售觀念中獲益。我們所有人都在尋求改進生意的方法。我們不會將整個公司押在一個賭注上，但我們已經準備好試驗任何可能的東西。我們所有人都貢獻想法，這就是我們公司的文化。無論是新鮮食品、加油站、一小時感光實驗室或藥店，想法都來自於管理層和員工的各個領域。”
好市多在1986年開始銷售新鮮肉類和農產品，1995年開始推出自有品牌的產品線 Kirkland Signature，1995年開始銷售汽油。它還擁有很多其他創新，包括藥品添加劑，光學一小時成像實驗室，新鮮肉，製造和烘烤部門等。
通過將金融、房產等引入到好市多的會員服務項目中來，極大地提高了會員的滿意度，這也是好市多的重要創新之一。一個不得不提的創新是1998年好市多開通了其網上購物網站costco.com，並於2002年實現盈利，網上提供了2200種商品，而僅有15%在好市多傳統店裡有售。購物網站的開通更加強了好市多銳意創新的形象，既開闢了新渠道，還可以吸引更多消費者到好市多倉儲店裡去，可謂一舉三得。
在國內零售界，常聽說一句話“迴歸零售本質”，其實，本質就是“人”，就是要以消費者為核心、以消費者利益為核心，再次就是以員工及員工利益為核心。
但是，有幾家國內零售企業具有“梓慶削木”的本領，真正像好市多一樣能夠“齊以靜心”，在零售本質上深耕細作呢？
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