10年多前，無印良品一度瀕臨倒閉，第三任社長上臺後，大力執行改革，短短兩年轉虧為盈，創下了日本企業史上的“無印神話”。
你是否能想象，近幾年來不少中國人喜愛的日本品牌“無印良品”，曾經是一個即將倒閉的品牌？無印良品，這個1980年代創立的日本國民品牌，在整體低迷的日本經濟大環境中，表現一枝獨秀，目前已在全球24個國家展店，是日本全球化最成功的品牌之一。
然而，很少人知道，無印良品在10年前曾經面臨危機。2001年時，甚至虧損達數10億日元（約568萬元人民幣），日本當時一度盛傳“無印良品不行了”。讓無印良品起死回生的原因是什麼？答案就是“制度”。2001年，第三任社長松井忠三上任。他堅信：“魔鬼就在制度裡”，大刀闊斧進行改革。
沒想到，才短短兩年，無印良品就轉虧為盈，還在2005年創下營收1410億日元（約80.1億元人民幣）的最佳紀錄，寫下日本企業史上的 “無印神話”。近日，松井忠三的《無印良品成功90％靠制度》中文版在中國臺灣出版，首度揭露無印良品從谷底逆轉勝的秘訣。到底，是什麼樣的改革，讓一家瀕臨倒閉的公司，成為如今的日本金牌企業？
01
無印良品社長松井忠三: 無印良品成功90%靠制度
苦練就會有結果、努力就能夠成功？
這樣的說法在許多熱血高校漫畫中常出現，也在很多長輩的嘴中跑出來過；但真的努力就夠了嗎？懷抱著「一生懸命」的熱情衝，就可以了嗎？
很多時候，我們面對結果都會認為「不管怎樣，我已經很努力了」，又或者是說「努力幹就對了」，忽略了在職場上，人家可是不管你怎麼努力，只要你沒做出成績，都只會被籠統的歸為「能力不夠」。
無印良品的社長松井忠三就曾這樣說過「面對工作，若只像少年棒球隊的孩子一樣，籠統地抱持著我要努力的心態，是最糟糕的。業餘的世界還能容忍這樣的心態，但在專業的世界裡，如果努力過後沒有成果，只會被大家認為你能力不足。」
你甘願努力過後，卻被人說成這樣嗎？
我想大部份人是不願的。但要怎麼做呢？以下參考《無印良品成功90%靠制度》一書，作者松井忠三的分享。
主管交待的事，你怎麼響應、怎麼做？
許多時候主管一聲令下，大多員工都是這樣響應的：「我知道了，我會努力。」
他們也真如其言，努力了。但是這樣的努力有花在正確的事情上嗎？不見得，因為他們常常會變成重視努力，卻忘記「我要在什麼事情上面、透過怎樣的方法，以便創造出好的成果。」
因為在工作的場合，努力當然要有成果。努力了，卻沒有成果，代表這有問題。
松井舉例在尚未導入「自動下單系統」之前，無印良品大多靠第一線負責下單的員工憑經驗來操作，這些人多數擁有一個共通點：他們對於他們的分內事擁有足夠的熱誠以及榮譽感，他們也努力加班，為整體銷售下苦功夫，但結果呢？許多時候還是會出現業績不佳、庫存太多、暢銷品缺貨的情形。
這樣變成大家下苦力經營，卻不一定擁有相對應的成效。而這對於任何企業來說當然都是不樂見的，也因此松井談到他當時就決定引入「自動下單系統」；一開始，的確有不少反彈的聲音出現，認為這些一線員工那麼努力了，怎麼還這樣否定他們，但是結果證明經過磨合期後，下單作業這一方面的耗時大量減低，整體效率增加了。
因此這也體現出，很多東西不是你努力就夠了，在一股腦投入之前，請先想想「我用這種方式努力，真的適切嘛？」
松井自詡並不是一個事事都請示主管的人，他也認為員工自己思考的能力很重要，他認為員工必須要有自主思考的能力、自主行動的判斷力和執行力。畢竟一個公司的運作總不能只靠主管 cover 所有的事情。
所以主管不必事必躬親、樣樣囑咐，但員工同樣也要能夠不僅僅是努力，但可以深刻思考正確地執行方向。
想要獲得上層青睞，那你在面對問題時就必須跟寫論文一樣「嚴謹、實事求是」。
接下來，繼續延伸剛剛的話題
該怎麼努力？
不管你在哪個位置，這都是一個很重要的問題「該怎麼解決問題？」根據松井所談，他的經驗告訴他「找出原因，問題就解決了八成！」
進一步說明，他闡明方法很簡單，就跟你寫論文一樣，找出這個領域過去的研究和案例，促進經驗的分享，然後找到方式。在企業裡，轉換過來同樣是先蒐集數據，讓問題「可視化」，讓所有相關信息集結、透明化，才不會漏看問題的成因。
接下來，就是擬定策略，然後執行。
一切都要嚴謹，草率行事只是治標不治本，你永遠解決不了問題。
最後，就是要有效率
為所有事物制定「死線（deadline）」、準時下班絕不加班、任何提案都只在一張 A4 上完成。
看起來很不可思議嗎？這些無印良品的員工都做到了，而這也是松井所制定的制度。學會以下這幾項，想必面對職場生涯更能得心應手。
首先，制定死線
這在無印良品上下可見，這個制度可以清晰地呈現一個項目該在何時完成，不僅如此，在松井的制度下，一個項目的進度從規劃到執行、負責人等都清楚標示，讓你可以清晰地看到進程。
如果沒有執行成功，也能清楚地看到中間的程序，藉此判斷問題在哪、可以如何改進。不管你正在執行公司的企劃還是自己的 side projects，都應該要為自己的項目制定一個死線，有效率的推進。
接著，絕對要準時下班！
這一條在松井眼裡是必須的。或許很多人認為加班就是認真、努力、更有效的象徵，但其實不。
這個問題在松井眼裡其實很簡單，儘管無印良品有一眾熱愛工作，甘願為工作搭末班車回家的員工，但是領導階層認為這樣的低生活質量長久來看是削弱公司的生產力，久而久之這些員工生活只剩下工作後，能為公司帶來的創新能量就減少了。
所以不僅是從企業層面還是從個人層面來看，加班都不是件好事。
松井當初在推「零加班」活動時，信念很簡單，就是要員工把自己的工作流程 SOP 化，當你仔細審視你的工作流程後，你會發現有很多無意義的時間浪費，把這些刪除，再配合諸如開會簡報格式預先制定，還有每天有哪些待辦事項都排好，什麼時候做什麼都一清二楚等規劃，準時下班理所當然。
不過當然理想狀態上，松井認為是「主管不在傍晚交辦工作給他人」。
最後，任何提案都只在一張A4上完成
這一項就是要你抓準問題核心、長話短說。在企業裡開一個會，最主要就是儘快讓大家都瞭解事情的重點，然後討論、執行。松井認為過多的內容和美化都不是必要的，因為這樣不僅你耗時耗力，其他人也讀得累，還會把之後的會議們都拖累。
因此調查、研究等工作你還是要做好，但是在提案上儘可能的簡潔。這樣大家才能儘快上手討論可能的方針。而做任何事都是這樣，用越簡短的篇幅產出的內容才是最濃縮的重點；也是問題的重點。
以上幾個秘訣，大家學會了嗎？
最後再跟大家分享松井忠三的抗壓哲學：
別煩惱、不要迷惘、不要焦急，只要專注處理眼前的事。
02
無印良品成功90％靠制度——無印良品金牌企業煉成記
一個從創辦之始就快速發展的品牌，進入21世紀後，勢頭戛然而止，2001年公司赤字38億日元。
剛剛擔任社長的松井忠三無數次到店鋪觀察，也在公司內徵集了大量意見找出了內部六大問題點：①企業內部瀰漫著驕傲自大情緒；②高速發展導致的大企業病；③急功近利導致的短期決策；④品牌效應的弱化；⑤戰略失誤；⑥社長交接前沒有建立一定的機制與企業文化。
然而松井社長知道真正的關鍵，是解決問題的行動力。
而企業執行力差的最主要的原因就是：1、員工不知道幹什麼。2、不知道怎麼幹。3、幹起來不順暢。為了解決這三個問題，松井社長開始了他的企業高效執行力三步改造法。
有人說去無印良品買的是傢俱，消費的卻是生活態度，所以才會擁有大量海內外熱衷簡約樸素生活方式的粉絲客戶，是這個日本雜貨品牌的成功因素之一。
但是是從38億赤字到1620億營業額的扭虧為盈傳奇之路，驚天逆轉的秘密，是MUJI內部通用的"2000頁工作手冊"；是企業經營制度的締造。
就如會長松井忠三所說："好的制度，就是讓企業不斷前進的原動力。"而無印良品成功90％靠制度，其經營指南是能用三條線展現設計概念，無印良品不用四條線；能用三個步驟解決的事，無印良品不用四個步驟執行。
指南①：缺乏標準則無法改善
松井社長認為，如果企業一點缺乏"標準"，便無從"改善"。所謂標準不是空泛呆板的教條，而是對具體工作的量化和標準化。
無印良品公司內部就有有兩本這樣的工作指南，一本是MUJIGRAM，幫助店鋪進行日常服務和運營的經營指南，一本是業務規範書，它是指導將店鋪和集團開發、策劃等部門業務整合在一起順利如實施的指南。這兩本規範手冊一改過去的"經驗主義"，把工作上會碰到的各種情況都"標準化"，讓員工有一致努力的目標。
無論是公司的經營、商品的開發、賣場的陳列，還是顧客接待，也都有章可循。光是指導手冊目前已累積兩千頁。無印良品靠累積眾人的工作技巧和智慧結晶，無論員工碰到任何問題，就算主管不在場，只要參閱指導手冊，就能順利解決問題，提高團隊執行力。
此外，每一天現場都會發現更多問題點和改善方法，而指南也會每月更新一次。工作方法不斷被刷新，自然而然的，員工也就會在工作時主動尋找可以改善的地方。正因為這份指南的事無鉅細，所以MUJI的員工，所有的工作經驗都可以從手冊說明中獲得，無需請教。
不讓工作停滯不前，而是保持它的"動態"，我們可以將其形容為"血液流動"。如此一來，MUJIGRAM和業務規範書就成了無印良品的血管。
指南②：簡單的流程控管
光有規範和手冊還遠遠不夠，為了不讓讓兩千多頁的手冊變成形式主義。松井社長意識到必須要建立內部作業的效率系統以確保制度的實施。於是無印良品建立了一個名為"DINA"的系統，即為Deadline（完成期限）、Instruction（指示）、Notice（聯絡）、Agenda（會議記錄）的第一個英文字母組合而成，使用這個系統將之視覺化後，任何工作就不會流於紙上談兵。如此，除了確保所有的業務都能毫無遺漏地執行，也因為被規定必須在期限內完成，讓員工有更強烈的工作動機。
同時，松井社長開始推行執行力提升的第三步：簡化管理流程。無印良品規定提案或者報告，"只需蓋三個章"，以此改善效率，成為一個"有速度感"的企業。規定公司所有員工互稱"先生/女士"而非"課長"、"部長"，以此來改善公司內部交流氛圍。此外，也能讓提案部門負起執行之責，釐清責任歸屬，不會出現"所有部門都有責任"這種模稜兩可的結論。
指南③：18：30後不加班，提高生產力
無印良品內部建立了任務流程可視化以及18：30準時下班的機制。每個任務必須要給出時限，上傳到企業內部的系統上並標明進度，而且信息是多部門共享。準時下班並非一打出口號就能立即實現，所以松井從每週制定一個"無加班日"開始，半年內增加到一週兩天，最終基本實現了零加班，即使結算和商品展示會期間加班不可避免，加班人數也控制在7%。
時間是最寶貴的資源。無印良品總公司規定員工"晚上6點半後不加班"，強化員工思考"應該優先做什麼事、不做什麼事"。還有就是"減少不必要的會議"，開會的目的應該是"決定事情，然後加以執行"，企業的目標應是"執行佔95％，計劃佔5％"，所以應把準備開會的時間控制在最小限度。
指南④：自下而上的溝通渠道
在公司規模擴大到一定程度時，公司在縱向上的管理層級可能會非常複雜，基層員工基本不可能有與管理層溝通的機會。這是非常典型的大企業病，即管理層和企業業務的銷售現場是脫節的，懂得現場問題的人只有現場員工。而在多數公司裡，制定機制或者指南的都是這樣與銷售現場"脫節的人"。
松井忠三為了聽到現場員工的聲音，在上任之初即到日本全國107個門店走訪了一次，甚至與員工喝酒聊天創造出說真心話的機會。MUJIGRAM的編寫更是創造了一條自下而上的溝通渠道，每年無印良品總部能收到來自全國門店兩萬份提案，平均每年採納四百多條。這一切都是建立在無印良品的機制之上。
指南⑤：知識沉澱與員工參與
只讓知識沉澱，卻不加以利用，是不會起到任何結果的。一個沒有索引分類的圖書館，藏書量再大也不是一個好圖書館。無印良品內部有一個部門專門負責MUJIGRAM的製作、修改以及更新。這並不是說每個公司都要僱傭一個部門的人，而是必須要進行維護、整理知識沉澱的工作。
此外，在無印良品，員工還可以選擇自己最想銷售的商品，以八折的優惠銷售。員工不再是簡單的執行者，而能夠參與到公司最終的行為規範制定中。
指南⑥：與其挖角不如主動培育人才
員工，是企業最重要的資產。許多企業會想辦法挖角優秀人才，無印良品卻信奉"與其耗費成本挖角優秀人才，還不如在公司內部建立培育人才的制度"。原來，無印良品在業績不佳時，也曾挖角知名品牌負責開發商品的人員，原以為問題可迎刃而解，沒想到反而偏離了原本無印良品的理念，造成更大混亂。
於是，無印良品設有"人才委員會"與"人才培育委員會"，系統性地執行教育訓練，讓人才從公司"長出來"，而不是從外面"植入"。松井忠三改變了一般企業的用人印象，他說："所謂的社會精英，未必能為公司帶來貢獻。將組織理念與制度謹記在心的人才，對公司才真正有助益。"
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