作為迪士尼的長期股東，我最近把過去十年迪士尼的年報的數據全部研讀、分析、收集了一遍。文章涉及到迪士尼所有部門的發展歷史和未來展望，如果覺得文章太長，可以收藏起來再看。
經過整理，我把對迪士尼的發展簡史以及未來展望梳理了一遍，要點故事及分析如下：
迪士尼電影業務
電影向來是高成本高風險的代名詞。雖然有一部分導演可以做到有近乎不賠錢的記錄，但是一個電影公司而言，不可能有所謂的常勝將軍，因為拍電影本身就是一個沒有延續性沒有確定性的業務。
有大量製片公司拍攝了幾部賣座的電影后沉寂多年，最終不得不解散。傳統電影行業的內容製作方罕有多年屹立不倒的，但是渠道方則有大量越做越大的公司，這是由兩個不同的商業模式決定的。
如果電影業務就是拍一部賺一部，如此循環往復，那電影業務就會是一個無法預估、風險巨大的生意。
當年，巴菲特驚訝地發現迪士尼的市值甚至只有迪士尼樂園內某項遊樂設施造價的五倍，認為其商業模式優異，估值遠低於合理價格，於是大幅買入，最終賺取了超過200萬美金的利潤。
華爾街當年把注意力都放在了迪士尼更招人眼球的電影業務上。電影這樣缺乏連續性穩定性的業務怎麼能給高估值呢？拍了一部片子不代表下一部也賺錢。樂園業務更是一個缺乏增長的業務，多年不變，所以迪士尼的市盈率當時不到5倍。
然而巴菲特認為迪士尼的動畫內容每隔一代人就會重新獲得一批新的觀眾，IP人物不需要支付工資，樂園業務遭到嚴重低估，所以大舉買入迪士尼股票，最終賺取了220萬美金的利潤。
出品過《獅子王》、《阿拉丁》、《花木蘭》等火爆全球的內容迪士尼在當年可以說就是頭部內容製造商了。可是這些內容再火爆，在當年也不具備年年拍續集，或者拍續集必火的條件，電影業務依然是一個起起伏伏的生意。
即使有米奇家族以及小熊維尼等經典IP，迪士尼也不可能僅靠這些IP就能躺賺。作為內容業務的核心，電影業務就是需要不斷有新內容，不斷拍攝新的內容滿足觀眾的好奇心的業務，尤其是隨著時代進步，越來越多的內容開始挑戰迪士尼的核心IP影響力。
在1996-2006這個十年裡，如果沒有Pixar，我都不知道迪士尼能放什麼新IP進入自己的樂園裡。
從第一部《玩具總動員》開始，Pixar之後又創造出了經典的《海底總動員》、《怪獸電力公司》、《超人總動員》、《汽車總動員》等之後成為了核心IP的內容。可是Pixar終究還不是迪士尼的一部分，雙方只是親密的合作伙伴關係。
2005年，時任迪士尼COO的Bob Iger接替艾斯納上任開始執掌迪士尼的職業生涯。他急需要解決迪士尼的一個重大的問題：迪士尼沒有新的IP，大部分受歡迎的角色都是由Pixar創造的。
2000-2005年裡，迪士尼發行的影片裡的年度票房冠軍有三年都是Pixar製作的動畫，分別是2001年的《怪獸電力公司》、2003年的《海底總動員》、以及2004年的《超人總動員》。這三部電影光是全球票房加一起就達到了了21.4億美金之多。
然而這些年份的經手迪士尼發行排名第二的電影居然沒有一部動畫，這對於現在的迪士尼來說簡直不可思議。一家以動畫起家的公司最後居然沒有拿得出手的動畫作品。
而同時期的夢工廠和福克斯的Blue Sky Studio則不斷產出優秀的動畫作品打壓迪士尼，巴菲特在2000年賣出大部分迪士尼的股份的決定完全能理解。
迪士尼在那段時間裡不斷併購電視臺和電影工作室，完全忘了自己的核心優勢是什麼。當拿不出優秀作品的時候，迪士尼將注意力投向了那些本不屬於它的業務，這一度讓迪士尼很迷失。
顯然，在大部分Pixar合作內容如此受歡迎的情況下，併購Pixar成為了最合理的解決方案之一，於是Bob Iger一通電話打給了Pixar的創始人喬布斯。喬布斯回了一句：“你知道嗎？這並不是我聽到過的最瘋狂的點子。”
Bob Iger曾對媒體說迪士尼需要恢復到往日的輝煌中去，與喬布斯合作是最快的方式之一。
迪士尼於2006年正式宣佈，以換股的方式，76億美金的價格，全資收購Pixar動畫公司。
交易完成後，喬布斯獲得了74億美金的迪士尼股票，成為了迪士尼最大的個人股東，最後他直到去世也沒有賣出過一股迪士尼的股票。
華爾街對這筆交易當時心存疑慮，因為交易價格十分高，拍動畫電影什麼時候才能回本完全是一個未知數。
然而華爾街的擔心是多餘的。作為迪士尼的“編外部門”，2006-2012的6年間裡，Pixar相繼貢獻出了《汽車總動員》、《料理鼠王》、《Wall-E》、《飛屋環遊記》、《玩具總動員3》、《汽車總動員2》、以及《勇敢傳說》。每部作品都大賣，部分形象更是進駐了迪士尼樂園裡，大幅提高了迪士尼商品授權的相關收入。
Pixar的成功緩了迪士尼的燃眉之急，並且開始成為迪士尼的核心IP打造機。但這一切還不夠，Pixar一年一部的電影速度（不是每部賣座電影都能最終成為能植入樂園的IP），是不足以滿足迪士尼的，所以接下來，迪士尼繼續開始收購資產，這一次以後，迪士尼的併購全都是圍繞核心資產展開了。
2009年，迪士尼宣佈以40億美金的價格，現金+換股的方式收購漫威娛樂Marvel Entertainment，這意味著迪士尼將會擁有超過5000個超級英雄IP，最終這筆收購案成為了迪士尼歷史上最重要的收購之一。
在當時，市場對這筆收購存在著懷疑，這很容易理解。漫威的文化是小眾的極客文化，而迪士尼是閤家歡的動畫文化，尤其在Pixar收購之後，整個基調已經確立。這個時候收購一家曾經破產過兩次的公司能玩出什麼花來呢？
在10年前，“電影宇宙”的概念還不存在。電影宇宙的本質是將觀眾拉入一個系統化的世界觀裡，通過拍攝多部電影講述一個世界裡的故事。這在當時乍一聽就好像是拍續集一樣，但是拍續集意味著角色不變，可是“漫威宇宙”每一部都意味同一個世界裡不同角色發生的不同故事，在當年實在是一個太過超前的概念。
這樣的電影架構意味著構建一個系統化的，可以持續編輯的，擁有一致性的IP世界。
2008年，漫威影業成立，鋼鐵俠橫空出世，獲得了超高人氣和評分。這一年被漫威迷們稱作“超級英雄元年”。鋼鐵俠的成功讓漫威娛樂有了底氣，也讓迪士尼看到了無限的可能。
2009年被迪士尼收購後，漫威啟動了龐大又複雜的漫威宇宙系列，開啟了開創歷史的十年。
這十年，在迪士尼收購後，一共拍攝出品了18部電影。這18部電影作品一共耗資38億美金左右，獲得的全球票房總額為166.815億美金（這意味著迪士尼的票房稅前收入90億美金左右），這還僅僅是票房收入而已。當時收購漫威的那40億美金的價格看起來簡直是地板價。
如今漫威宇宙世界即將進入第三階段，整個故事不斷地擴展開來，證明了漫威宇宙是可以被“量化”製作的。可以說，直到遇到了漫威，迪士尼才真正走出了“內容無法預測”的領域。
然而漫威的成功依舊沒有滿足Bob Iger。作為巴菲特的老熟人，Bob Iger同樣擅長俏皮的ABWA，經過一番遊說後，迪士尼將喬治盧卡斯的公司收入麾下。
2012年10月30號，迪士尼宣佈以40.5億美金的價格，一半現金，一半換股的方式收購了盧卡斯影業。
此時的盧卡斯影業已經拍攝完畢星戰六部曲，印第安納瓊斯系列也基本完結，每年盧卡斯影業依靠授權星球大戰和開發星戰相關的遊戲獲取收益。然而喬治盧卡斯看到了和迪士尼合併之後更大的可能性，背靠大叔好乘涼，這筆交易幾乎沒有什麼阻礙就完成了。
看起來這又是一個類似漫威那樣的收購。將星球大戰系列、印第安納瓊斯系列收入囊中意味著迪士尼可以開啟一個新的“星球大戰”世界。儘管這筆收購看起來在當時不是那麼轟動，但在三年後，所有人都驚掉了下巴。
2015年末，《星球大戰7》如期上映。一時間火遍全球，一發不可收拾，創造了驚人的20.68億美金的票房收入。一年後並不被看好的《俠盜一號》超預期發揮，全球票房突破10億美金大關。
星戰六部曲已經結束的星球大戰依然擁有強大的吸金能力，這讓所有人始料未及，不得不說迪士尼擁有某種妙手回春甚至起死回生的魔力。現在星球大戰也宣佈將會在第九部星球大戰之後開啟新的星球大戰世界，同時星球大戰樂園將會在2019年開園營業。
星球大戰還有眾多人物可以拍攝系列劇和電視劇。雖然《索羅傳》票房失利，但是後續的星球大戰作品肯定還會接連在院線和流媒體上和觀眾見面。
從賬面上來看，3年前40.5億美金的收購，僅靠票房收入就以回本近半，Bob Iger又買對了資產。迪士尼的內容帝國稱號在2006年之後的一連串收購後顯得越發牢靠。
就當人們認為迪士尼內容帝國已經建立完畢，大勢已定的時候。Netflix和亞馬遜流媒體異軍突起讓“傳統內容商”有了強烈的危機感。流媒體最終佔領的不僅僅是電視，它們還影響到了電影市場。
傳統內容媒體往往受制於前面一篇提到的機頂盒渠道萎縮困境，不得不接受命運被掌握的困境。以Netflix為首的流媒體平臺，內容製作上獨立於傳統片場，同時還擁有全球發行的渠道，算法驅動的分配機制，讓地方內容也能觸及長尾機會。
起初，迪士尼還是很願意和Netflix合作的。對於Netflix，迪士尼認為對方更多的是一個分發平臺的角色，就好像大部分的電視機頂盒商一樣。但是Netflix的野心遠遠不在於此，在和漫威合作了幾部熱門劇之後，Netflix用戶增長越發強勁，迪士尼終於察覺了異樣。
Netflix與漫威合作的熱播劇《超膽俠》將會於今年最後一次出現在Netflix平臺，迪士尼將會收回所有在Netflix平臺播放的迪士尼相關影視作品，包括合作的影視作品。
Netflix擁有持續輸出高質量內容的能力，而且開始了擁有製造IP的能力。即使這些IP也許和迪士尼的經典IP相比變現能力以及影響程度不能相提並論，但是Netflix能持續每年都創造出一定數量的IP，加上全球分發的能力，這已經讓大部分的傳統內容商感覺到背脊發涼。
Netflix和亞馬遜這些流媒體平臺大力投入做電影，甚至切入電影發行市場，讓部分影片的線上發行和線下同步推出。這些嘗試都讓流媒體平臺在電影領域獲得了更大的話語權。
因為行業原因，傳統的內容商不做渠道生意，渠道商也不做內容生意，Netflix這樣的“渠道+內容公司”把兩樣活兒都做了，讓傳統的內容商和渠道商都很尷尬。
傳統的內容商不知道該怎麼辦，收入下滑了不是自己的鍋。傳統的渠道商也不知道該怎麼辦，客戶被搶走了，但是這麼多年也沒做過原創內容和互聯網渠道啊。於是傳統的渠道頭部玩家和傳統的內容頭部玩家都不約而同地想到了一點：我們也要做內容/渠道。
2018年，Netflix全球註冊用戶過億，Netflix每年只需要上漲1美元的訂閱費用，它的稅前利潤就能多出近1億美金，這說明Netflix的邊際成本極低。（關於Netflix，我會讀完它的十年年報之後寫關於Netflix的歷史和崛起的秘密。）
福克斯合併案
默多克年事已高，不得不開始考慮福克斯的未來。在迪士尼已經將漫威、盧卡斯影業、Pixar全部攬入懷中之後，市面上能收購的好的內容公司幾乎已經不復存在。
英語有句老諺語“If you cannot beat them, join them.” 默多克就是這麼做的。福克斯已經不在是電影市場的一哥，業務同樣受到電視機頂盒市場收縮的衝擊而面臨著轉型。從傳承的角度考慮，讓自己的企業換股獲得迪士尼的股份是一個將福克斯傳承下去的最好的方式之一。
因此，讓默多克接受全現金交易顯然是不可能的，從過去的案例來看，一半現金一半股票的方式是最現實的。
2018年6月，經過和Comcast的競價大戰之後，迪士尼宣佈713億美金，一半現金、一半換股的方式，全資收購福克斯的大部分資產。（算上債務實際收購價格為851億美金）
迪士尼完成交易後可以得到21st Century Fox’s film production businesses、including Twentieth Century Fox、Fox Searchlight Pictures and Fox 2000 Pictures、Fox‘s television creative units、Twentieth Century Fox Television、FX Productions and Fox21、FX Networks; National Geographic Partners、Fox Networks Group International、Star India、和Hulu的1/3的股份。(除去已經被福克斯賣掉的SKY股份和即將擺上貨架的RSN）
簡單來說，收購福克斯對迪士尼產生了幾個重大的影響：
漫威由於破產重組兩次，部分IP版權處置隨意，導致最終拍攝權被割裂到了多方角色手裡。蜘蛛俠系列的IP在索尼的手裡，X戰警系列的IP則在福克斯手裡。
雖然漫威宇宙裡並沒有X戰警系列，但是如果迪士尼能收回漫威“漫遊”在福克斯手裡的IP，顯然漫威宇宙的可能性將會大大提高。X戰警系列和蜘蛛俠系列的內容質量在福克斯和索尼手裡多年來經歷了起起落落，直到今年才漸漸出現改觀。
收回福克斯手裡的IP，可以讓漫威在下一個十年變得更加有底氣。原本在漫畫裡的多元宇宙內容，將有可能逐步地呈現在觀眾的面前。
2、提高電影市場份額
從1995-2018年的平均數據來看，迪士尼收購福克斯意味著有近1/3的北美票房將會歸一家公司所有。
在院線端，擁有者市場規模意味著擁有更多的發行話語權。《星球大戰7》上映的時候，迪士尼利用規模優勢和當時整體市場發行影片匱乏的空隙，強行壓迫院線對《星球大戰7》進行全院線裝修宣傳，並且《星球大戰7》的院線票房分成也略低於其他影票。
規模效應讓迪士尼在某些重要的項目上擁有絕對的話語權，最大化收入效應。
除了將福克斯的漫威版權收回之外，迪士尼還將《阿凡達》系列收入囊中。很多讀者也許並不知道在佛羅里達州的迪士尼動物王國裡已經修建好了阿凡達園區，該園區是迪士尼動物王國近幾年增長的主要原因之一。
電影市場的份額提高也意味著內容製作量的提升，意味著流媒體內容端的補充將會大大提高。對於一個獨立的流媒體平臺來說，這是有效的提價武器之一，對消費者而言，這聽起來有點無賴，但情況確實如此。
3、獲得Hulu控股權
Hulu之前一直由迪士尼和福克斯分別持有30%的股份。Comcast持有20%的股份，時代華納（被AT&T收購）持有10%的股份，說Hulu是一家集合了多方力量的奇美拉也不為過。福克斯收購案後，迪士尼將會擁有Hulu的控股權，其他的剩餘兩家公司可能會出於競爭緣由將股份出售，但不管如何，迪士尼都會成為控股股東。
Hulu在2017年底時的觀看時長僅次於youtube，排名第三
Hulu不排除可能會獨立上市，這對於一家正在冉冉升起的平臺而言是一個好消息。Hulu在2018年全年增加了800萬用戶，註冊用戶達到了2500萬人，在2019年，這一勢頭大概率仍將繼續保持下去，成為僅次於Netflix的流媒體+直播內容平臺。
Hulu旗下頂級自制劇《侍女的故事》獲得了艾美獎
2019年，迪士尼將會擁有三家流媒體平臺，分別是：ESPN+、Disney+、以及Hulu。
三個平臺的定位都各有差異，錯位競爭。隨著內容競爭門檻越來越高，流媒體平臺的成本將會限制新的玩家進入這個戰場。
少量的頭部玩家意味著壟斷和定價權。不同於過往的內容和渠道分開的時代，內容和渠道都由少數幾家公司控制意味著消費者可能無非期待有小公司跳出來價格競爭，商家將會進入巨頭收購韭菜的時代。
4、擴大電視內容端的話語權
雖然我一直在強調電視機頂盒的下滑趨勢不可逆，但是這一塊業務的現金流仍然是有豐厚的利潤可圖的。
流媒體分兩類：一類是Netflix/亞馬遜Prime這樣的，收會員費，沒有廣告的流媒體平臺；另一類是Hulu這樣的，收會員費，給不同的報價，一些有廣告，一些沒有廣告。
當你擁有極大的流量的時候，如果你不考慮將其中的廣告價值變現，你就少了一項重要收入，但同時你也得到了更好的用戶體驗。在過去，用戶習慣了電視廣告，而新一代的互聯網世代的用戶對廣告的態度不太一樣，他們更習慣於隱晦一些的廣告內容，或者沒有廣告內容。
對於提供的內容的公司來說，規模效應很重要，因為內容方足夠龐大就可以“攜內容已令渠道方”，在傳統領域尤為如此。
由於傳統電視機頂盒業務不斷收縮，這令渠道方在內容到期談判時缺乏底氣。如果渠道方希望原價或甚至降價購買內容，內容方很可能不同意，因為內容方清楚地知道如果談崩，渠道方只會更快損失客戶，業務加速下滑，最終形成雙輸的局面。
無論渠道方怎麼掰扯，最終都大概率會同意內容方的要求。內容方也會因為達到目的，最終不會太為難已經很慘的渠道方。
迪士尼和福克斯合併意味著潛在的體育、電視、電影內容都同時增加市場份額，這將會增加迪士尼面對渠道商時的談判底氣。
2018年12月30日，2018年的倒數第二天，迪士尼和Verizon達成新的內容分發協議，避免了Verizon旗下的Fio's Network失去ESPN、ABC以及迪士尼相關頻道。
Verizon作為渠道方，要接受迪士尼的漲價要求，就得把上漲的成本分攤到客戶頭上。這可能會加速流失客戶，因為電視套餐的價格更貴了，但失去內容則可能讓情況更加糟糕。
幾年前，媒體巨頭之一的Viacom和衛星電視渠道商Dish Network有過幾乎同樣的情況。雙方都不願意讓步，但最終還是在最後一刻達成了協議。
所以我們不難理解為什麼AT&T要收購華納、Comcast要買下Sky和夢工廠。渠道商都在盡力希望自己能買下優質的內容製作方，這樣可以盡力減少購買內容對自己業務的影響。
原本迪士尼和福克斯的收購案是以524億美金可以成交的，就是Comcast中途競價，導致最終迪士尼不得不多付出近200億美金的價格才完成這筆收購。
在福克斯交易得到股東同意後，Comcast轉而去收購福克斯佔股的歐洲媒體巨頭Sky Media天空傳媒。
Sky旗下擁有Now TV流媒體平臺，憑藉自身優秀的自制內容，是唯一能在歐洲和Netflix抗衡的流媒體平臺。
Sky還擁有英超、意甲、德甲和F1方程式賽車的轉播權，同時還擁有電視新聞部門等資產。和Comcast合併後，將會極大地加強Comcast的內容端，補強Comcast的流媒體短板。
原本如果迪士尼得到Sky，迪士尼將會極大地增加歐洲的內容話語權，被截胡後迪士尼只好將重心放在原本就是交易重點的福克斯影業、Hulu、以及福克斯體育等相關資產上。
重組後的電影帝國
福克斯收購案塵埃落定後，新的迪士尼將會在內容電影業務上擁有更全面的內容壟斷性。
內容由某一家公司獨大並不完全是一件好事情，尤其對美國公司來說是如此。首先迪士尼再進行大的收購將會變得困難，因為商務部不得不考慮壟斷的切實影響，每筆收購都將會被放在放大鏡下查看，任何涉及到壟斷的資產都將會被強制剝離。
另一方面，壟斷內容的公司不得不面臨口味的單一性。舉個例子，迪士尼和福克斯合併後，PG13的內容可能會增多，而福克斯的R級電影可能會減少。超級英雄風格需要多變，（這也就是為什麼James Gunn如此重要的原因，他的出色導演能力製造了極具個人風格的《銀河護衛隊》系列，雖然他因為個人醜聞離開了，但是對迪士尼來說這樣的導演在未來不可或缺）更多類型的超級英雄電影有助於迪士尼避免口味單一化的問題。在這個方面迪士尼做的還不錯，明年的《天神族》就將會由中國導演趙婷執導。
迪士尼有一個長遠的、可量化、可預估的電影IP打造計劃。這一切都要感謝當年漫威的收購案。和福克斯合併以後，內容延續的可能性和穩定性進一步提高，內容的多樣性也得到了一定程度的提高（比如獲得了阿凡達系列IP）。
在未來很長的一段時間內，我們都不得不面對一個現實：絕大部分的電影內容可能都會由迪士尼生產，甚至相當一部分的電視內容也都是由迪士尼生產。
事實上迪士尼的內容表現和巴菲特說的大致上還是類似的，很多內容每過一代人就會有一部分經典作品有“重新詮釋”的需求，而迪士尼很擅長這麼做，他們已經這麼做了近半個世紀了。
內容業務是迪士尼的核心，失去了內容業務，迪士尼就不再是迪士尼了。很高興在過去的十年時間裡迪士尼不但找回了自己的核心，還摸索出了一套可以可量化、有明確路徑發展的內容模式。
這些IP最終除了通過電視電影收費變現以外，最重要的就是要依靠樂園和IP授權進行線下變現。下一期我將會著重探討迪士尼的核心部分之一的樂園業務。
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