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<strong>小編說：所謂經典，就是經得住時間的檢驗，跨越了時代的侷限，經久彌新，常讀常新。德魯克系列著作就是現代管理學的經典，需要不斷重溫，而且結合實踐重讀、細讀、精讀。
<strong>組織中的人
1 制度是集體人格的關鍵塑造力量。
2 一個人不缺錢，是因為他會做事，不是因為他會掙錢。
3 知識分子要想使自己變得有用必須使自己的知識能為別人所用，而不是孤芳自賞。
4 人事的決策，一定要儘可能做到公平和公正，否則就會趕走好人，或者破壞好人的幹勁。
5 判斷一個人能力的強弱，必須結合具體的任務。用人之長，同樣需要結合具體任務去尋找別人的長處。
6 只有經得起績效考驗的人，才是可以提升的人，反過來說，對於沒有突出表現的人，應該無情調職。這應該是一條用人的鐵律。
7 某人不稱職，只是不稱“此職”，並不意味著他肯定也不稱“他職”。不稱職的原因有可能是任職者，更有可能是任命者，任命他的人應該負責再給他找到適合的工作。
8 許多非常善於執行的人，在選擇重要事情方面卻表現的很差，他們經常選擇把不重要的事情做的出奇的好。
9 仔細研究很多卓然有成的人的成就，與其說是能力決定了他們的成就，不如說是他們尋求機會的勇氣決定了他們的成就。
10 人類不但在精神和心理方面需要工作，而且每個人通常都想做一點事情。我們的經驗顯示，一個人擅長的事情，通常就是他想從事的工作，工作意願通常都基於工作能力。
<strong>管理者的責任
11 管理者的任務不是改變人，那是上帝乾的事。管理者的任務，在於運用每一個人的才幹，使組織的整體效益得到成倍增長。
12 人事決策都是費時的決策，原因很簡單：上帝造人時並沒有想到他們將來要管理組織。任何人都很難完全合乎組織要求，而且還不可以隨意“修整”。
13 有沒有一個明顯的特徵可以讓我看出一家公司管理得到底好不好?一家倍受推崇的銀行的研究部門給出的研究結論是:如果一家公司的最高主管領的薪水比公司第二、第三、第四號人物的薪水高了好幾倍，那麼你可以肯定地說，這家公司一定管理不善。
14 貢獻意識可以幫助管理者突破“專長、技術、職務和部門”的界限，看到外部的機會或客戶的需求，看到產生成果的地方，發揮自己應有的作用。缺乏貢獻意識，思考就會停止，工作就會失效，甚或一事無成。
15 制定目標要高，要有新意，不能只求安全和方便，如果著眼於易於成功而非著眼於接受挑戰，縱然能夠成功，成功也會相當有限。
16 決策往往不是始於事實，而是始於見解，見解是不必辯論的，卻必須經得起驗證。
17 有效的管理者絕不認為某一行動方向為“是”，其他行動方向均為 非”。他也絕不堅持已見，以自己為“是”，以他人為“非”。有效的管理者第一步會先找出為什麼各人有不同的意見。張瑞敏“自以為非”的理念大概源於此。
18 單單靠金錢獎勵不夠。無論管理者或一般員工，無論在企業內外，每個人都還需要另外一種獎勵——聲望和榮耀。 其實在企業內部，頭銜怎麼稱呼並不會改變實質關係，但是卻會對享有頭銜的主管對外的身份地位和榮耀感、工作動機及組織精神，都產生莫大的影響。
19 企業主管在進行人力規劃時，應該把管理層年齡結構平衡當成重要課題。主管位子上必須有足夠的老人，因此年輕人才有接班的機會；同時又有一定數量的年輕人，因此才能確保管理經驗得以延續，不至於斷層；必須有足夠的老人來提供經驗，同時又有年輕人可以帶來衝勁。
20 培養管理者真正重要的是自我發展。世上最荒謬的事情莫過於由企業一肩擔下發展員工的責任。真正應該承擔這個責任的是個人，要靠自己的能力和努力才能成為好的管理者。沒有任何企業有能力或有義務取代員工個人自我發展的努力。這麼做不但是家長式的不當干預，也展現了愚蠢的虛榮心理。
往期回顧
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<strong>華夏基石企業成長DNA與企業家思想研究
<strong>——從源頭理解企業
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<strong>“企業不產生理論，但企業家必須要有思想”
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<strong>企業成長DNA三大內涵：企業成長史;企業家思想;企業文化制度機理。
<strong>企業成長DNA與企業家思想研究的價值：
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梳理企業獨特的成長邏輯和路徑；
挖掘企業成長的原動力，作為企業航程中的海圖和燈塔；
組織隱性知識顯性化。將抽象的價值觀、信念等具象化；
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……
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