有了明確的發展空間和市場定位後，快速規模化以拿到知識短視頻類的行業第一被作為過去一年視知TV在短視頻領域最重要的發展策略。接下來，團隊要把產品積累的流量變成自己的粉絲和用戶，押注可視化知識付費賽道成為實現的路徑之一。
《三聲》獲悉，視知TV已在2017年10月完成數千萬元A輪融資，投資方為前海母基金和樂樸資本。這也是過去兩年“悶聲”狂奔的視知TV第一次公開自己的融資消息。創始人馬昌博強調，相較融資他更關注的是公司的業務邏輯和產品，“總是有人問，我們就順便公佈下，但我們一直覺得一個獲得融資的公司和一個成功公司是兩個概念。”
視知TV創始人&CEO 馬昌博
馬昌博最近更自豪的一件事是，某平臺公司的創始人對視知TV旗下“本格男士”欄目推出的一期關於“如何系領帶”的視頻印象深刻。在不到2分半中的時間內，該視頻通過真人實拍、圖文、正視以及第一視角結合的方式展示了三種系領帶方法，“他以前看過很多視頻都沒有學會，但看我們的視頻一下子就清楚了”。
這一定程度上反映了視知TV在知識解釋和呈現方面的內容競爭力。成立於2016年7月的視知TV以“知識可視化解釋/翻譯”為核心定位，已經發展成包括知識類短視頻和可視化知識付費課程兩大核心業務的內容公司。
其中，前者已推出“視知TV”、“視知車學院”、“女子力科學社”、“人生資本論”等欄目，產品線覆蓋人文百科、汽車、女性提升、男性時尚等8個垂直領域，目前擁有全網粉絲2100萬，每月視頻點擊總量約10億，“基本上在知識類短視頻領域做到了市場第一”；接下來，在今年重點佈局後者的視知TV將於7月上線兒童生長髮育管理課、女性高級臉塑造課等可視化付費課程。
馬昌博把2018年看作短視頻分化元年，短視頻行業將加速呈現兩極分化的態勢，能活下來的只有規模越來越大、內容越來越垂直的頭部內容公司，或是成本極低的個人小團隊，中間腰部團隊的發展空間正在被大規模擠壓。
這種趨勢下，沒有佔領垂直領域絕對第一的短視頻公司都將存活艱難。
“我們在過去一年做到了市場位置第一，也建立了內容規模化生產系統和明確的產品業務邏輯，今年我們做大流量的同時也會專注於將粉絲變為用戶，挖掘流量價值並形成對抗平臺遷移的能力，未來我們會更傾向於成為一個泛教育品牌。”視知TV創始人&CEO馬昌博這樣告訴《三聲》。
“只擁有泛流量的短視頻越來越沒有意義”
圍繞“知識翻譯”短視頻，系統、規模和垂類第一是視知TV在成立不到兩年內試圖建立起的核心壁壘。
馬昌博和他的核心團隊從2012年起就開始做知識科普類短視頻。當時，離職《南方週末》的時政記者馬昌博參與創辦了壹讀傳媒，除了圖文類的百科知識解釋，壹讀還會製作每期3分鐘左右的科普系列短視頻，馬昌博從中積累了大量關於知識類短視頻的製作經驗。
視知TV將知識類短視頻的製作拆分成三個關鍵要素：面對需求場景，針對垂直人群，主打知識解釋。
“如果沒有需求場景，知識本身是不被需要的”，馬昌博解釋說，這種帶有需求場景的知識解釋是視知TV挑選垂直賽道的核心標準之一。視知TV製作的知識類短視頻會強調基於需求場景，只有這樣看視頻的用戶才能夠擁有獲得感、認同感甚至產生付費的意願。比如一個人如果只告訴你什麼是勾股定理，相對來說價值是有限的；但如果一個人告訴你勾股定理可以用在什麼地方解決什麼問題，其實用價值才會被人意識到，進而產生認同。
以視知早期推出的“視知醫學說”為例，雖然推出後有流量，但因健康領域範圍過廣而被團隊改名為“女子力科學社”，以此聚焦於輸出解決女性怕老、怕胖和怕醜的問題，今年視知TV將其進一步定位為幫助女性在處理親密關係和自我優勢方面進行提升的內容，“怕老、怕醜和各種關係處理的背後是女性對家庭、職場、愛情等場景的焦慮，這就是更加場景化。”
在馬昌博看來，短視頻領域的認知今年正在發生變化，相當一部分短視頻尤其是純搞笑娛樂類短視頻獲取的都是價值更低的泛流量或者說“廢水流量”，基於泛流量形成的網紅效應也會面臨越來越激烈的競爭和越來越短的生命週期，而不管是廣告變現還是更後端的電商變現，泛流量對內容方的價值都越來越有限。
他向《三聲》做了進一步解釋：“在短視頻領域，主打搞笑娛樂類的內容擁有極高的熱度並聚集了大量的粉絲，但這類內容需要的迭代速度也越來越快，受平臺形式變化的影響也更大，很多時候你短時間內聚集了的流量，但是接下來卻很難打通商業變現鏈條，因為願意長期關注你的才是粉絲，而再進一步能夠產生後續交易的才是用戶，純搞笑娛樂類粉絲很難變成後面的交易用戶。”
知識類短視頻內容則不需要追逐熱點，“而且只要你能把事講清楚，很多時候甚至也不需要特別的更新形式，人們往往更喜歡你經典的講解方式”，更沒有政治和過度娛樂低俗化的風險，是可以和時間做朋友的選擇。因此，主打“知識翻譯”的視知TV也更加聚焦於垂直領域的知識解釋。
而且，垂直化、場景化的努力為視知TV的商業化變現提供了更大的空間。以團隊新推出的“萬物揀史”為例，將身邊冰箱、肥皂、漱口水等有生活場景的物品進行可視化講解的同時，基於場景的各類推薦便成了順理成章的事。馬昌博清楚，互聯網時代的年輕受眾並不反感廣告，“大家反感的是與自身無關或沒有幫助的廣告，我們的推薦基於性價比邏輯，其實和小紅書的推薦是一個道理”。
有了明確的發展空間和市場定位後，快速規模化以拿到知識短視頻類的行業第一被作為過去一年視知TV在短視頻領域最重要的發展策略。
“只有拿到市場第一的位置，接下來再做什麼事才都是順的。不然的話，你就一直是拼命的跑跑跑，天天在跟別人去拼刺刀。但是其實你做不了戰略思考，也沒有戰略緩衝讓你去思考新的產品線。”
要實現大規模、可持續、低成本生產高質量的內容生產，必須有工業化的流程體系，正如美國電影產業所展現的流水線式製作輸出方式。視知TV在內容製作和公司管理上建立了以知識可視化解釋為核心的標準化流程。
以內容製作端的體系化為例，為保證團隊在迅速擴張的同時不影響產出內容的品質，視知TV專門總結了操作手冊，以製作60秒的視頻腳本為例，手冊規定了字數的多少、知識點和笑點的數量以及邏輯關係。視知TV的內容生產團隊可以用這一套方法去解釋汽車、財富、情感等不同門類的話題。
此外，團隊設立了只專注於標準化方法論和模式研發的創新總監，定期更新這套體系化的操作手冊。“不是每個人都能實現創新，但需要有人完成創新的事，不過這個創新也是為了標準化，會不斷重複打樣、開模、標準化和推廣這個過程。”馬昌博說道，“我們的方法論就是哪怕招進來60分的人，也能保證他們完成80分的標準產品。”
與此同時，視知TV的發展也進入了2.0階段。團隊進一步將產品核心明確為“基於需求場景的可視化知識服務”，並在此基礎上逐漸明確兩個核心業務板塊：知識營銷和知識付費。
押注可視化知識付費
拿到市場第一的位置後，馬昌博說視知TV接下來一年要把產品積累的流量變成自己的粉絲和用戶。如果說 ，此前的“知識營銷”——包含8條產品線的短視頻內容——保證了B端變現的可能 ，那麼團隊即將推出的“可視化知識付費”板塊則將起到有效開發C端用戶價值的作用。
今年3月，視知TV正式組建知識付費部門。課程搭建首先起步於對此前“知識營銷”板塊形成的系統化和工業化的知識解釋體系。而為了實現更高門檻的內容輸出，團隊選擇與專業機構真正的權威大咖合作——馬昌博說，這也是視知TV的優勢，過去多年的知識解釋背景，使得視知在權威機構面前有著非常不錯的口碑，“簡單說普通公司越夠不到的專業機構對我們觀感越好”。
同時視知TV也著手簽約各類知識解釋機構，讓自己“從知識短視頻第一，變成帶頭大哥”，一起協同進行知識類商業變現，並開發可視化知識付費課程。
實際上，公司在此前已嘗試推出視頻知識付費課程：團隊開發了針對兒童的科學教育課程，定價69元的兒童科學課在沒有任何推廣的情況下在線下單一渠道不到一個月內售賣出2000餘份。
過去兩年，隨著得到、知乎live的上線，喜馬拉雅FM、荔枝微課的推出，無論是內容提供方還是流量平臺都將“知識付費”推至高處。如今，當行業發展趨於穩定，也許有人質疑知識付費是“偽需求”，但不可否認的是該領域依舊在向前發展。艾瑞諮詢的《2018中國知識付費市場研究報告》顯示，2017年中國知識付費產業規模約49億，這個數字將在2020年增加至235億。
感受到了大勢所趨的同時，馬昌博的信心還來自於視知TV在知識可視化解釋領域所積累的經驗。他說，“第一，開發視頻課程與團隊此前多年積累的知識解釋業務優勢相符，只不過是把單一的知識點給系統的串起來；第二，我們擁有知識可視化的大規模工業化生產能力，這是很難形成的優勢，團隊用了快7年才做到。”
正如視知團隊堅信知識的可視化解釋是人們的剛需，這套邏輯同樣適用於知識付費領域。毫無疑問，知識付費產品也會從音頻進化到視頻。尤其在“醫美”等需要可視化才能更容易理解的領域，視頻相比音頻更具有媒介優勢。
“升級是必然的，比如如果用音頻講古代動物的話，孩子們是很難理解的，他們必須要‘看到’才有概念。”知乎在本月將“知識市場”升級為“知乎大學”，除了採用“課程+書+訓練營”的形式將知識體系化外，課程中包括的知乎live和“知乎私家課”內容有音頻也有視頻。
馬昌博並不畏懼入局現階段已出現頭部玩家的知識付費賽道。一來，視知TV切入的是適合可視化、擁有溢價的付費課程。他分析，“講經濟理論或情感話題的課程不需要視頻，但講諸如醫美這種需要‘看’了才明白的或各種場景化知識應就必須要可視化，大家主攻的內容有差異，彼此不會成為對手，我們甚至也可以為同行提供系統的可視化服務，要知道，一個視頻課程做起來真的很複雜。”
二來在他認為知識付費領域已進入新的階段——泛知識付費必將衰落，專業知識付費內容崛起。新內容的崛起便提供了超越的機會。“最早進入這個領域的多是善於傳播的各類“半達人”，但現在應該需要真的專業人士入場了。在未來，知識付費領域應該是有極強個人IP的就掙類似“教主”的錢，而更專業，和培訓、教育結合的內容就掙類似“大學”的錢。此時哪怕雙方有部分競爭，但泛教育市場規模極大，有各自生長髮展的空間，遠到不了你死我活的時候。”馬昌博告訴《三聲》。
而擁有眾多知識領域專業資源正是視知TV的優勢所在。此前，團隊已和中國科學技術協會、北京協和醫院、中國汽車工程協會等機構展開深度合作，並陸續簽約了多位知名專家，與其協同開發知識付費產品。
“我們目前也同更多的知識解釋內容機構進行深度商業協同，目前已經簽約了20家左右，有點類似知識MCN的模式。”馬昌博強調，“實際上對全品類的MCN模式我還是不看好，垂直深耕類型的MCN機構或許有更好地商業化能力。”
建構知識MCN和付費課程板塊過程中，團隊依舊應用了系統化的管理方式，詳細管理課程的策劃、拍攝、推廣以及機構的簽約、孵化、合作環節。同時，團隊還將進一步磨合產品邏輯。
例如，視知TV堅持垂直化戰術，避免泛需求，而馬昌博認為目前各類職場課程就是泛需求。團隊將付費課程的服務對象定位為“有提升需求的城市人群”，這個概念包含男人、女人和孩子，優先次級為“孩子（父母）>女性>年輕男性”，“比如我們現在正在開發的兒童身高發育課，合作對象是國內該領域頂級的專家，同時我們也會有很多女性相關的課程，而男性的話團隊現階段只會先少量開發針對年輕男性的課程。”
馬昌博表示，視知TV今年的重點是粉絲（用戶）擴張，知識營銷體系性的完善，以及打造可視化付費課程體系，“雖然我們身處短視頻賽道，但視知的核心從來不是短視頻，視知的本質是要做一個以可視化知識解釋為核心的泛教育公司，把垂直場景傳播、短視頻（可視化）、知識（教育）結合在一起，我們希望在未來成為中國最大的可視化知識服務集團”。
本文轉自微信公眾號“三聲情報站”，作者邵毛毛，原標題《“視知TV”公佈數千萬A輪融資，但創始人卻說自己不是短視頻公司》。文章Wie作者獨立觀點，不代表芥末堆立場。
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