房地產電商水深或淺，地產大哥曾經做過數篇報道。
過去數年，贏家不多。
貝殼是家新公司，貝殼新房要做平臺，也是行業創新，互聯網老兵潘志勇，則是房地產電商新人。
國慶節前，地產大哥和潘志勇有過一次近距離交談，新老的碰撞，讓這番交流格外精彩。
潘最新的頭銜是貝殼找房副總裁，同時還是貝殼新房平臺事業部總經理。
在此之前，他是天貓副總裁，更早之前是360副總裁，典型的互聯網氣質履歷。
此番加盟貝殼，過去的互聯網履歷和戰績，無疑是枚很重的籌碼。
半年後，地產大哥首次見到潘志勇真人。
出乎意料的是，潘志勇這位乍到房產圈的新人，對地產電商的剖析卻能條理清晰，邏輯嚴謹。這可能和他的頭銜有關：貝殼新房平臺事業部總經理。
看似不可能的商業故事
先說第一個事，貝殼新房做新房平臺，走平臺化模式。
鏈家升級後，轉向做貝殼找房大平臺模式。
但整個電商領域，有三塊硬骨頭，一是生鮮，二是汽車，三是房產。
目前騰訊和阿里都在花大力氣做生鮮，市場資本重度發力汽車電商，但效果一直不理想。最難啃的骨頭就是房地產，這也是未來10年的利潤藍海。但是，房地產電商和生鮮電商、汽車電商又有明顯不同，交易低頻、客單價高，做成商業閉環非常困難。
生鮮電商、汽車電商已經做得很累，很艱難。房地產電商貝殼新房會成功嗎 ？
我們來看一個把不可能變成可能的成功案例。
以前大家都認為國際貿易公司做不大。
但是，有一家公司就把它做大了。它就是香港的一家公司利豐。
對利豐商業模式破解的學者認為，它像個平臺，資源豐富，上面生長著數百個事業部團隊。
每個團隊20人，業務規模5000萬美元。超過5000萬必須分拆為兩個團隊，也是業務自主體。
目標是為每個訂單打造一條最優的供應鏈效率。
研究者提出了三組關鍵詞：平臺化企業、業務自主體、供應鏈效率。
為了更好理解這三組關鍵詞，我們也找到一個案例：
傳統作坊式二手店，一個老闆，招三個店員，就開張了。既是店長，又是老闆，什麼環節都要做，成本很高，收益很低。
有人看到這一點，想出一個辦法，只讓店長管一件事，結果平臺和店長都很賺錢。
案例中的這個人，就是左暉。這是鏈家過去成功的經驗。
那麼，貝殼新房又是一個什麼樣的平臺 ？
貝殼新房強調說，自己不是賣端口的，不是賣流量的，也不是賣帖子的。
那麼貝殼新房又是誰 ？
對貝殼新房的商業模式，潘志勇做了一個描述：
貝殼新房接連開發商、經紀人、購房人，強調交易，服務於交易效率，賺錢的秘密是從成交中“找生意”。
這段話中，我們更能看到利豐成功的三組關鍵詞：平臺化企業、業務自主體、供應鏈效率。
搬走三座大山
但是，貝殼新房面臨的挑戰，顯而易見。下面三組數據， 就是潘志勇頭上的三座大山。
一是轉化率
實物電商轉化率普遍高於房地產電商。以手機為例，在天貓平臺上，100個人看到後，會有2個人買；京東上會有3個人買。
但是房地產電商的轉化率就非常低，以二手房電商平臺為例，1000個人瀏覽網頁，成交不會超過10個；新房是10000個人中，最多不會超過10個人買。
二是客單價
京東的平均客單價是300元到400元，淘寶則是100元左右，拼多多是50元左右。但是新房的平均單價是130萬左右。
買一件商品，花費數百元和數百萬元，完全不是一個量級。
三是交易頻次
房產買賣的交易平均頻次是8年/次，低於大多數商品的交易頻次。
這三組數據讓很多人認為，房地產電商做不大規模。這也是很多人不看好新房電商的核心理由。
潘志勇並沒有直接否認坊間看法，而是提出貝殼更看重交易和服務效率。
很有可能，潘志勇眼中的貝殼新房，應該長成這個樣子：
像大公司一樣思考，像小公司一樣行動。它提供的是全生命週期、全鏈條的服務，通過連接和資源的整合，組合出一條最高效的服務鏈。
平臺化為王
更直接一點，貝殼新房的業務和貝殼平臺的業務之間，會不會打架 ？
貝殼新房究竟賺的是誰的錢 ？
賺的是什麼錢 ？
怎麼賺更多 ？
電商平臺的現在式是什麼 ？
橫向比較，無論是京東、阿里還是亞馬遜，它們都在做同一件事：
對服務環節進行分解、分割、分拆和重組，實質上既延續了企業變革、發展的主線，又重新構建了一種新型的商業模式組織。
這種新型的商業模式，區別於傳統。
首先是切割得更細，對環節進行分解，對職能進行分割，對資源能力進行分拆。
其次是切割、重組的對象不只針對內部，也針對外部，是兩方面的拓展式切割、重組。
最終的效果是：連接更多的外部利益相關者。
以貝殼新房為例，它跟傳統電商模式最大的不同是，更強調交易效率，即服務更多的經紀公司，更多的客戶，更多的房地產商，更好的連接，提供完整的服務。
如果僅僅是直營，提供更好服務不難。但是，一旦平臺化，把服務範圍擴大到全社會，面對天文量級的交易額，這種挑戰前所未有。
比如不同的經紀公司之間，怎麼平衡 ？在經紀公司、直營、房產商之間，誰更優先 ？
還有，會不會出現規模不經濟怪圈?交易成本會不會大於交易價值 ？
所有這些問題的指向，有一個核心訴求：交易界面的標準化。
在一個交易化平臺上，如果沒有清晰、簡捷的交易流程、標準，這將是一個巨大的災難。
貝殼新房的“秘密”
貝殼新房提供了一組數據：在用戶端，已覆蓋全國超400個城市，在線提供超6萬個新房樓盤數據。
但是，貝殼新房面臨兩組數據挑戰和壓力。
挑戰是：
阿里有6億的消費者和20億件商品，無論是線上還是線下，都是在做消費者和商品的匹配；
貝殼新房能不能把市場上7.5萬個樓盤和用戶的購房需求成功匹配，把互聯網對消費者的洞察轉變為最終銷售額。
壓力是：
新房市場仍有10萬億+空間，2017年新房交易規模約是10萬億。
貝殼新房能夠在這杯羹中分得幾何?
現場貝殼新房透露了一個小目標，三年內線上引導成交達到2000億元。
上面這組數據是規模經濟和範圍經濟的蛋糕，也是貝殼新房的商業模式起點，把以往分散在一個個孤立交易對象中的價值空間聚合起來，實現了更高層級的整體規模經濟。這是平臺交易價值創造的來源。
但是，這一切取決於不斷提升現有的技術手段和管理水平，包括上述交易界面的標準化。
貝殼新房的朋友介紹了很多優勢，包括B端、C端的賦能，直指客戶成交痛點。比如天眼系統、VR看房、有1700T的一二手數據，等等。
但是，地產大哥最關注這句話：“實現閉環服務，連接更多力量：通過線上+線下，貝殼新房能夠閉環用戶端和開發商端兩個轉化漏斗。”
這就是商業模式的力量，也是貝殼新房實現新房電商閉環的秘密所在。
商業模式的演變，是個持續升級的過程。關於貝殼新房的商業模式，我們會持續關注。
閱讀更多 時事解讀 的文章
