導語
一個人若不懂得在團隊中主動貢獻，總是讓團隊為了他而特別費心協調，就算他能力再強，也會變成團隊進步的阻力。我們需要明確：組織內人與人之間是奉獻關係，不是管理和被管理關係，甚至也不是“合作”關係。
一個人若不懂得在團隊中主動貢獻，總是讓團隊為了他而特別費心協調，就算他能力再強，也會變成團隊進步的阻力。我們需要明確：組織內人與人之間是奉獻關係，不是管理和被管理關係，甚至也不是“合作”關係。
很多人遇到這樣的情況，當把很優秀、能力非常強的人組織起來的時候，並不一定會獲得最好的績效。如果讓能力相當的兩個人在一起工作，得到的結果可能是：要麼一個人不表現他的能力，要麼這兩個人對著幹。也許我說得有些絕對，我雖然同意優秀的人會產生好的績效，但是更多的情況是，把優秀的人放在一起可能效果並不是最好。
因為姚明我開始看美國NBA賽事，2008年這一季最令人驚訝的是火箭的“MM”組合總讓人覺得失望，但這個結果反而符合了上面談論的邏輯。如果認真分析火箭隊取得勝利的場次，就會看到“MM”組合是以奉獻的面目出現，沒有以誰為主的說法，其實每個人都要奉獻，結果就會贏得勝利。
能力是非常重要的，是你能夠勝任工作的一個必要條件，但是同時還有一個更重要的條件，就是對於組織而言你是否願意熱情的付出，如果你不肯付出，總是讓組織遷就你的習慣，那麼即便你具備非常強的能力，對於組織而言都是“可有可無”的。
案例
一個身為計算機工程師的朋友在公司人事縮減時被裁掉，他難過極了。
“我又沒有犯什麼過錯，”他沮喪地問同事，“經理為什麼選擇把我裁掉？”
朋友回家想了好多天，一直襬脫不了心裡的不滿和疑惑，終於決定親自找經理談一談。
“我只是想了解一下這次裁員的原因。我知道這次為了精簡公司編制，總得有人給裁掉，但我很難不把裁員的原因和我的表現聯想在一起。”朋友將在心裡排練好久的話一口氣全講了出來：“如果真的是我的表現不好，請經理指點，我希望有改進的機會，至少在下一個工作上我不會再犯一樣的錯誤。”
經理聽完他的話，愣了一下，竟露出讚許的眼神：“如果你在過去的這一年都這麼主動積極，今天裁的人肯定不會是你。”
這回換朋友愣住了，不知所措地看著經理。
“你的工作能力很好，所有工程師裡你的專業知識算是數一數二地強，也沒犯過什麼重大過失，惟一的缺點就是主觀意識太重。團隊中本來每個人能力不一，但只要積極合作，三個臭皮匠就能勝過一個諸葛亮。如果隊友中某個不懂得主動貢獻，團隊總是為了他必須特別費心協調，就算那個人能力再好，也會變成團隊進步的阻力。”經理反問他：“如果你是我，你會怎麼辦？”
“但是我並不是難以溝通的人啊！”朋友反駁。
“是沒錯。但如果你將自己的態度和同事相比，以10分為滿分，在積極熱心這方面，你會給自己幾分？”經理問。
“我想我明白了。”朋友說。原來自己是個“可有可無”的員工。
這個小案例反映了一個明顯的道理，能力是非常重要的，是你能夠勝任工作的一個必要條件，但是同時還有一個更重要的條件，就是對於組織而言你是否願意熱情地付出，如果你不肯付出，總是讓組織遷就你的習慣，那麼即便你具備非常強的能力，對於組織而言都是“可有可無”的。
在今天談奉獻很多人會覺得有點不合時宜，但是我真的認為如果你要理解組織內的關係，就要理解為奉獻關係，沒有奉獻作為基礎，組織關係是不成立的。組織內的人與人之間是相互付出的關係，部門與部門是相互付出的關係，上級與下級之間是相互付出的關係，在這樣的相互奉獻關係中，組織才會真正地存在併發揮作用。
奉獻關係所產生的基本現象是：每個處於流程上的人更關心他能夠為下一個工序做什麼樣的貢獻；每個部門都關心自己如何調整才能夠與其他部門有和諧的接口；下級會關注自己怎樣配合才能夠為上級提供支持，而上級會要求自己為下級解決問題並提供幫助。也許你會覺得我的描述太過理想化，但如果不是這樣做，組織就只是一個存在的結構而不能夠充分發揮作用。
1
很多組織的人員評價會採用各種評價的方式，但是不管使用什麼樣的方式，共同點都是工作評價會以工作結果作為評價的根本對象。如果想要獲得奉獻的關係，需要改變評價的主題以及評價根本對象。在這個評價體系中，最為關鍵的評價主體是與工作相關者，只要在流程上相關的人都是你工作評價的主體。如果你的上司沒有與你構成流程關係，就不需要作為你工作評價的主體。同時，不僅僅評價你的工作結果，還要評價你的工作貢獻。舉個例子，假設你把工作完成得很好，但是因為你認為別人都沒有你做得好，所以你採用自己一個人獨立完成的方式，雖然工作的結果很好，但是其他人因為沒有機會參與工作而無所事事，我們就不能夠評價你的工作很好。
2
“決不讓雷鋒吃虧”
這是華為公司企業文化中非常重要的一個準則
讓我們一起分享《華為基本法》的第四條和第十四條，華為精神是：“愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是我們企業文化的精髓。我們決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。”作為一家企業的法則法規，它面向企業的每個員工提出了企業對員工的要求。然而，在《華為基本法》裡我們看到更多的條例並不是“要求”，而是企業對每一個員工的承諾。華為管理層將“我們決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻者定當得到合理的回報”，“我們強調人力資本不斷增值的目標優先於財務資本增值的目標。”作為對每個員工業績的承諾，這一點落實到中國的企業中比任何西方管理科學中提及的“關鍵績效指標”都更見效果。
3
激勵和宣揚組織的成功而不是個人的成功
其實在形成每個人的奉獻行為的時候，需要一種氛圍，那就是注重團隊或者組織的作用。
多年來中國的組織一直存在一個習慣，那就是習慣把所有人的努力最終變成一個人的成就，所以我們就有了所謂“組織教父”、“精神領袖”之說。在中國組織的習慣裡不會存在多個成功人士的說法，只能夠是一個人的成就，結果出現的情況是兩個極端：
一個是組織裡只有一個人的絕對權威，其他人只是配角，不能夠分享成就和成功；
另一個極端就是認為付出之後需要分享成功的人只好自立門戶，結果諸侯格局盡現，無法看到長久的成功或者大的成功，這個現象真的應該讓我們好好反思。
一個人可以聰明絕頂、能力過人，但若不懂得積極熱心、願意付出，不論多成功都得付出事倍功半的努力。
不肯付出的人在組織中只會做好被吩咐的工作，願意付出的人就算能力有限，卻能帶動團體，集結眾人的力量，使工作加倍順利進行。
一個好的組織裡的每一個成員的第一要件是：主動關心別人的需求。
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