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小編說：2018年是中國改革開放40週年， 40年來，中國經濟社會發生了翻天覆地的變化，取得了舉世矚目的成就。其中，一批中國企業家和中國企業，尤其是一批民營企業家以弄潮兒的姿態，立於改革開放大潮的風口浪尖。他們是改革開放的主力軍和推動者，也是改革開放的受益者和改革開放的成功標誌。
回顧，為了繼續更好地前行！
華夏基石《洞察》第49輯（2019年1月出版，中國財富出版社）圍繞著改革開放40年中國企業家與企業，組織了討論和訪談文章。《洞察》總編、華夏基石集團董事長、中國人民大學勞動人事學院彭劍鋒教授，作為中國本土企業管理諮詢業的開拓者，改革開放40年中國企業發展的見證者、參與者，可以說是見證了中國民營企業的成長，並且與一大批企業家有過深度的接觸，他在近期的內部談話中概括了他印象中的三代民營企業家和領導力特徵，在中國人民大學勞動人事學院年會的演講中，他也總結提煉了十大本土企業管理最佳實踐案例。我們將他的這些觀點進行了整合，便於讀者閱讀。
三代企業家之印象
其實第一代真正的民營企業家還是要從1992年鄧小平南方講話以後算起。1992年以後，中國企業真正進入到了市場化進程，為中國民營企業家的成長和發展提供了一個很好的制度環境和輿論環境。輿論環境是大家呼喚企業家精神，那時候政府也有很多官員下海創業，很多國有企業的幹部也下海了。
事實上，第一輪“下海潮”隊伍就是由國有企業幹部、政府官員組成的。何享健、任正非、柳傳志、王石、李東生等，這一撥企業家有的是從政府部門走出來的，有的是脫胎於國企或集體企業，也有的是純粹自主創業。
在他們之中產生了一批代表性人物，如從政府機關和國有企業走出來的王石、任正非、柳傳志、李東生等；脫胎於集體企業的如魯冠球、宗慶後、張瑞敏；純粹自主創業的如新希望的劉永好三兄弟，溫氏的溫北英、溫鵬程父子，蘇寧的張近東，傳化集團的徐傳化、徐冠巨父子，山東六和集團的張唐芝，福耀玻璃的曹德旺，順豐集團的王衛等，都是這一時期產生的有代表性的優秀企業家。
那麼要說這批民營企業家的特點，高度概括的話，我覺得這麼幾點體現得比較鮮明。
一是這些民營企業家個性鮮明，個人特徵比較突出，有超強的人格魅力。
二是在領導風格上相對集權。
三是有駕馭各種複雜矛盾關係的能力。
四是他們熟悉和了解體制。
五是領導方式帶一點政治式、運動式，在企業內部會搞一些革命式、運動式的變革。
六是學習能力非常強。
李書福也是第一代企業家的代表性人物。第一代企業家普遍具有很強的產業救國的情懷，都有點個人英雄主義情懷。既有個人英雄主義的情懷，同時又相對集權，有獨特的個人魅力，超強的學習能力。再一個對體制很熟，熟悉體制，也熟悉市場。他們能夠嫻熟的駕馭錯綜複雜的政商關係。而且，這些人一直都很堅定的發展實業。
由於第一批民營企業家面臨著廣闊的市場機會，也面臨著比較薄弱的商業基礎，得摸索著、試探著往前走。所以他們的逆境情商普遍很高，不怕挫折和困難，百折不撓，不拋棄、不放棄，這是這代人最典型的特點。而且那時改革開放剛剛開始，這些企業家都善於抓機會，有很強的市場洞察力，雖然大多數並沒有行業背景，但他們有敢為人先的風險承擔意識。這些都是那一代成功企業家的特質。失敗企業家就不談了，因為他們的失敗原因大致相同：機會主義導向，沒有掌控住企業成長的節奏。
1996年至2000年，在互聯網領域產生了一批企業，以BAT為代表的話，馬化騰、李彥宏他們大多數是接受了東西方的教育，都是高學歷，有開放的思維。簡單來說，第一代基本上都是純“土鱉”，第二代很多 “海龜（歸）”，有海外學習的背景。
第二代企業家普遍具有全球意識，具有全球視野。他們尊重專業，尊重專業人才，對產品技術有偏好，願意為產品技術投入。這一點跟上一代人不太一樣。他們思維上是創新的，有寬廣的知識面，對新技術很敏感。這一期間產生了一批隨著互聯網成長而成長的企業家和一批技術創新者。如BAT、京東、東軟、用友、科大訊飛，等等。
第三代企業家就可以分成兩類了。一類是接班家族企業的“富二代”，一類是一批自主創業的人。這批人普遍有國際化的視野，有跨界的思維，追求商業模式的創新，善於運用兩種槓桿：是資本的力量和商業模式創新的力量。
他們還很擅長運用互聯網社交和傳媒工具。很多企業老闆本身就是網紅，如雙良集團、夢金園這些企業的接班人，他們和父輩的風格有很大不同。
接班的一代倒是有一個很有意思的特徵：女孩子比較多。如劉永好的女兒劉暢，楊宗慶後的女兒宗馥莉，楊國強的女兒楊惠妍等，這種情況會不會帶來一些新的變化，目前還看不出來。
第三代民營企業家群體還有一類就是基於互聯網的創業者，比如剛才提到的王興，以及像陌陌、拼多多的創始人，他們基本都是80後、90後一代，這一批人更具有開放的思維，從領導風格來說，相對來講沒那麼專制，沒那麼集權，具有團隊的意識。
第三代企業家最鮮明的特徵是，他們高度認同互聯網思維，具有互聯網思維，而且比較注重技術創新，捨得在研發上投入，在產品上發力。他們不單單是靠商業模式創新，在某種程度上是靠產品技術創新去獲取優勢。
當然，我對三代企業家的劃分不一定準確，不過大致印象中，比較能體現個性的，或者代際區隔的，大概就是這麼三撥人。一撥是早年的創業者，從體制裡面出來的；第二撥是留洋回來的，趕上了互聯網，趕上了技術創新的；第三撥是“富二代”，國外留學回來的一批人。比較起來而言，第一代企業家基本上都是工作狂，對他們來說工作就是生活。第二代中的一部分人，以及第三代企業家比較注重工作和生活的平衡，開始懂得享受生活。
十大最優管理實踐案例
改革開放40年，如果一定要讓我選出10家中國企業人力資源管理最具創新性、最具實踐性和影響力的企業，到底是哪10家呢？我按照三個標準作了取捨：第一是創新性，該企業的人力資源管理實踐是不是具有獨創性和原創性創新；第二是應用價值，該企業人力資源管理的理論與最優實踐的應用是不是真正推動了企業的高速成長；第三是標杆影響力，該企業的人力資源管理最優實踐是否成為行業標杆併成為其他企業學習對象。
按照上述三個基本標準，我個人選出了中國改革開放40年來，中國企業人力資源管理最優實踐，或者說是獨具特色的十大企業管理實踐案例。
由於每家企業的實踐都是一本書才有可能講清楚的，這裡只是簡略介紹一下，相當於念一念一本書的大標題。
1
中國企業人力資源管理制度創新與人才國際化的先行者：萬向集團
萬向是中國企業最早進行傳統的三項制度改革的企業，是中國企業人力資源市場化機制與制度創新的先行者。
首先，萬向集團是在中國企業中最早推行按勞分配、施行三項制度改革的企業。萬向集團1982年在中國率先實行聯利計酬浮動工資制，按照貢獻、效率進行分配，而且創造性地提出和建立起“按勞分配、按效分配、按資分配”的三維薪酬分配激勵機制與系統。
第二，魯冠球最早提出的“腦袋投入、口袋投入”的人力資本激勵，一個是對員工心理和智慧資源的投入，一個是對員工薪酬、利益的投入。另外，萬向集團在30多年前就提出“分家制”，把一個個項目分離出去，獨立運作，自負盈虧，僅工業一塊就從一家企業，一個產品，發展到現在31家企業，每個企業都是獨立的經濟實體，專業生產一類產品。“人人頭上一方天，個個都是一把手，變千斤重擔一人挑為千斤重擔大家挑”。這種“人人都是CEO、人人都是創業者、人人都是資本所有者”的現代人力資源理念，萬向集團在30多年前就率先提出來了，而且一直在實踐應用。
第三，萬象集團是中國民營企業中最早走出國門，在全球成功收購兼併歐美企業上百家，是成功進行全球人才整合，探索核心人才本地化的模式的先行者和最優實踐者。尤其是萬向在美國收購了幾十家企業，它的人力資源管理實現了美國化、投資與激勵機制實現了美國化，真正體現了中國企業在全球化過程中跨文化經營與人才整合的能力。
第四，更重要的一點是萬向集團的家族治理模式與領導力傳承獨具特色，實現了家族第一代與第二代的順利交接班與傳承，對於中國民營企業的家族傳承發展起了正向的標杆示範作用。萬向提出了獨特的 “家族協作接班模式”，兒子掌舵，女兒女婿齊上陣，三個女婿各管一攤，自動協作。魯冠球注重家族企業的科學傳承，他精心培養兒子一步步成長為合格的接班人，就是讓他從基層做起，一直做到決策層CEO。在中國企業裡面，讓這樣一個千億級企業順利完成了家族企業傳承，目前只有萬向，我認為這一點很了不起。
2
東西方人力資源管理理論與最優實踐融合創新者、集大成者：華為
華為的人力資源管理最優實踐，是把東西方的人力資源最新理論與最優實踐，進行了系統的整合、融合、創新。全球有30多個諮詢公司先後為華為提供關於戰略、組織、運營和人力資源管理系統的諮詢，華為是真正做到了把全球最優的人力資源管理實踐加以高度整合、集成，從而成為集大成者。
華為在高度整合東西方人力資源管理最優實踐的基礎上，有非常多獨特而創新性的做法。我總結至少有八個方面。
（1）對知識創新者與人力資本價值的承認與實現上，華為真正建立了與知識分子共創共享的機制，華為有三個東西在全球都是獨創的：虛擬股權計劃，獲取分享制，還有這兩年推出的TUP激勵計劃；
（2）華為獨創了以奮鬥者為本的人才管理理念與人才機制；
（3）華為創造性引入熱力學熵減理論，提出了小熵人才管理理論與組織激活模型；
（4）在融合英國職業資格標準及美國合益勝任能力理論與方法的基礎上，構建了華為以能力為核心的任職資格體系；
（5）全球首創的三位一體價值管理循環模型（全力創造價值、科學評價價值、合理分配價值）；
（6）獨特的輪值CEO制度和幹部領導團隊自律宣言；
（7）華為獨創的人力資源管理三權分立管理體制（人力資源委員會、人力資源部、黨委會）；
（8）華為創始人任正非創造性提出的人才灰度管理理論及自我批判運動。
應該說華為在這八個方面的做法，在全球的人力資源管理實踐上都是獨特的，具有原創性和廣泛的標杆引領學習的價值。
3
產業互聯網時代組織與人才管理模式的探索者：海爾
海爾集團創始人張瑞敏先生不僅是一個卓越的企業家，更是一箇中國原創管理理論與方法真正的探索者、研究者、創新者，他獨創的“人單合一”管理理論，引起全球人力資源理論與實踐界的高度認可與讚揚。
張瑞敏在20世紀90年代初就最早提出了斜坡球體理論、賽馬機制，為中國企業引入市場化人才機制開了先河。
這幾年海爾用互聯網思維改造傳統企業，用互聯網思維進行人力資源的管理創新，提出海爾的創客理論——“人人都是知本家、人人都是創客、人人都是CEO”，最重要的方法論是海爾“人單合一、用戶付薪模式”，這種模式現在不僅在中國，在美國、在海爾收購的歐洲企業也得到了應用。關於如何衡量人力資本價值，海爾創造性地提出二維點陣人力資本價值計量體系。
海爾真正打通了戰略、運營與人力資源管理之間的關係，這包括以戰略損益表、日清表、人單酬表為核心的自主經營體核算體系。海爾最早提出“倒三角”與全員共治的動態合夥人機制，最早提出“世界就是我的人力資源部”，構建人力資本社會化的生態系統，以及人力資源“五平臺”靈敏模型，這也是對人力資源管理做出了全新的定位。這些理論和實踐都是獨創的，尤其海爾的人單合一理論，是獨創的人力資源管理完整的實踐理論體系。
4
獨具中國特色的人力資源管理最優實踐者:聯想
我認為聯想控股的人力資源管理，是非常具有中國特色的，聯想的很多人力資源管理實踐都是“土生土長”的、自創的。
聯想創始人柳傳志提出的管理三要素：定戰略、搭班子、帶隊伍，對中國企業的企業家及高層領導力建設在90年代就起了引領作用；“入模子”的人才培養髮展模式，對於中國企業的文化落地與人才培養提供了系統工具和方法；覆盤與文化傳承、領導力發展計劃；“蛇吞大象”與全球人才整合；“分槽養馬”：基於人治的接班人計劃（因人分拆企業）。
聯想進行了中國特色的漸進式產權改革與激勵模式，從分紅權到認股權再到股權。在中國特殊的國情下，聯想的股權改革計劃是間接式推進的，從分紅權到認股權，再到股權，為產權制度的改革整整花了20年時間，做漸進式推進，這樣的產權制度改革實踐在全球是獨一無二的；
5
陽光、理性的人力資源管理實踐：萬科
萬科從一開始就強調“陽光照亮體制”，從一開始就致力於人力資源管理系統建設。
萬科創始人王石最早在中國企業推出職業經理人制度與職業契約文化，應該說對中國企業職業經理人制度的推進與變革起到了引導作用；萬科最早提出來“陽光照亮”體系，即科學、理性、透明的人才管理機制與制度建設，所有東西都要攤在桌面上，信息要對稱。
再一個，萬科這幾年最大的一個貢獻，我認為就是推進中國獨特的事業合夥機制，即投資自己的事業就是最好的投資，它把這個機制不僅落實到理念上，而且真正落實到實踐上。
萬科除了事業合夥人制度之外，還有EP獎金制度的方法創新，這是在EVA獎金的基礎上針對高層領導管理團隊設計的創新性獎勵計劃，而且這個EP獎金制度現在在國有企業得到了全面推進。還有萬科最早推行的項目跟投制度，是真正把管理層的利益、核心人員的利益和項目成功結合在了一起。
萬科所推行的陽光、理性的人力資源管理制度，為中國企業走向理性化、制度化做出了不可磨滅的貢獻。
6
國企人力資源管理最優實踐、最大的貢獻者：華潤與寧高寧
寧高寧在三大國有企業當過CEO，一個是華潤，一個是中糧，現在在中化集團。在三個大型國企裡面，寧高寧都在推進他獨創的一套管理思想，獨特的高層行動學習群策群力法，以及人才盤點計劃，他是真正把人和戰略、業務融為一體，把它們打通了，應該說中國國有企業裡面應該首推寧高寧在華潤、中糧以及中化的實踐。
我們過去經常說人力資源管理遊離於企業之外，寧高寧把人力資源納入到了企業的戰略、經營體系、財務核算體系及利潤中心裡面，真正實現了“6S”的管理體系，“6S”管理體系不僅在一個企業裡面實踐，而且在三大央企推進，在三大央企推進的過程中都取得了非常好的成效。
所以，如果要提名國有企業人力資源管理最大的貢獻者，我認為首推寧高寧，首推他在華潤、中糧以及中化成功實踐的人力資源“6S”的全力推進和優化，在國有企業裡面首推寧高寧所做過的三大央企市場化、戰略化的人力資源管理實踐。
7
最具本土文化創新性的互聯網企業：阿里
我認為阿里是最具本土文化創新性的互聯網企業，比如他把共產黨的“政委制”引入到企業裡面，這應該是現代企業管理上的一個創新，而且阿里的政委制不是一個概念，它涉及到整個人力資源體系的系統變革。
阿里的政委制實際上是一個更高層面的HRBP制，它實際上是公司派駐的人力資源管理者和價值管理者，通過政委制，真正把企業人才的發展與組織的發展、文化的建設融合到了一起。政委制用的是傳統概念，但突破了傳統人力資源管理的約束。我個人認為政委制是用一個老標籤的瓶子，裡面裝的都是新酒，是符合現代人力資源管理實踐的。
阿里還有一個非常獨特的價值觀評價體系，就是“六脈神劍”，把價值觀這種“虛”的東西轉化成績效管理；阿里的領導團隊核心能力建設還有“管理三板斧”（揪頭髮、照鏡子、聞味道），這也是一套理論體系；它還有同股不同權的合夥人制度、人才四象限理論，應該說這些理論和方法從字面上看都是傳統的，從內容上看卻都是符合互聯網思維，符合中國企業未來發展趨勢的。
8
在三支柱基礎上進行中國式創新：騰訊
騰訊在人力資源管理上，我可以舉出它10個方面獨特的做法，但在這裡面我主推騰訊對“三支柱”的創新，因為對於企業人力資源管理如何貢獻戰略價值、業務價值、員工服務價值，三支柱應該說是一個可選擇項。它不一定是最好的模式，卻是全球企業目前都在普遍採用的一種模式。騰訊在中國企業裡並不是最早採用三支柱的，但在三支柱基礎上進行中國式創新、互聯網企業創新的，當首推騰訊。
騰訊最大的貢獻就是把SSC（共享服務中心）升級為SDC（共享交付中心），最大的一個特點在於，過去的人力資源管理平臺化主要是數據的管理，今天的SDC是基於客戶的價值、人才的價值，致力於構建面向客戶的人力資源系統的產品服務，這就使得人力資源管理部門不再是一個成本消耗單位，而更多地成為基於客戶價值的創新平臺。
我認為在這一點上，騰訊實際上超越了所謂三支柱的簡單的定位，所謂的戰略價值、業務價值以及員工服務價值，最終所有的價值都是迴歸到客戶價值，都是迴歸到我們要打造的人才供應鏈，能力發展鏈以及員工服務鏈這三大鏈條，使人力資源管理進入到價值鏈管理時代。
騰訊真正用人力資源管理打通了組織商業模式與新能力之間的關係，從這一點來講，我認為騰訊對中國企業在引進國外的三支柱模型進行創新方面，為我們的時代做了巨大的貢獻。
9
粉絲也是人力資本，最具產業互聯網思維的人力資源管理實踐：小米
就小米來講，我認為它是真正在全球企業裡面提出人力資源管理要開放生態，人力資源管理要滲透到生態裡面，用真正基於產業價值鏈與生態化的人力資源管理來引領企業的發展。
當我六年前提出生態化戰略與產業互聯網概念的時候，很少有人認同，都認為太超前了，而現在小米在生態化戰略上及人力資源生態化管理上已有成功案例，這是令人鼓舞的。
未來的人力資源管理絕對不能停留在專業層面，一定是跨界融合，一定是把員工、粉絲、用戶這三位一體進行跨界融合的人力資源新體系，這實際上就是新的管理生態。此外，我們現在要建立全面人才觀，讓粉絲真正納入到人力資源管理體系裡面，真正利用互聯網去KPI、去威權、去中心、去職位，實現任務導向型的人力資源管理。
我們過去的人力資源管理叫做基於職位，後來在華為又叫做基於能力，最近我們又提出基於客戶導向型的人力資源管理。應該說這種人力資源管理在小米完全得到了實踐，值得一提的還有小米的事業合夥制，在全球整合了牛人、能人，來抱團打天下。
小米最具創新性的是讓粉絲參與到產品的設計、研發、品牌推廣的過程中，也就是說，現在小米很多產品都是粉絲一起來參與研發、推廣的，他們真正把人力資源管理延伸到產業生態，延伸到價值鏈，延伸到粉絲。
我十幾年以前提出“客戶也是人才”這一概念時，也很少有人認同，而今天小米已將粉絲納入人力資本的範疇，並有了令人信服的粉絲人力資本最優的實踐。
10
系統觀與航天人才管理創新：中國運載火箭技術研究院（航天一院）
國有企業的最優實踐標杆，我個人認為，當推以航天一院為代表的航天人才管理。中國的航天事業現在開始步入世界領先的地位，應該說這是在美歐在航天技術、人才上全面封鎖中國幾十年的情況下取得的偉大成就。中國航天事業靠的是什麼？我們研究得出的結論是：靠的就是人才，人才的高度決定了航天事業的高度。
我們知道，國有企業的人才機制受到了體制的約束，似乎相對滯後，但實際上有很多國有企業的人才機制都有其可借鑑性、可學習性。我們研究我國航天領域的發展，航天事業的傑出成就實際上就來自於獨特的人才管理創新。中國的航天事業之所以能夠得到長足的發展，就是因為上世紀五六十年代我們國家就集中配置資源，把全球最好的華人人才，像錢學森這種人才挖過來，“匯天下英才而用之”。
錢學森在航天領域最大的貢獻是引入了系統論，通過系統論來完善人才的機制，實現人才的最優效用。現在的互聯網企業推出的平臺加項目制，你仔細去研究的話，在中國的航天事業領域，早就是按照項目制、按照研發項目的型號來集成人才、組合人才，實現人才的協同。此外還有在航天所實行的獨特的知識機制、技術民主等；尊重知識，尊重專家權威。
總結提煉一下航天的人才管理經驗主要有：
（1）系統論與人才聚集效應、人才協同機制；（如“總體部”、“聚天下英才而用之”，“大力協同”等）
（2）獨創的知識共創和分享機制（經營知識與經營人才雙輪驅動、“師徒制”、技術民主、集智攻關、 “雙歸零”等）；
（3）使命驅動、責任擔當，“壓擔子”、“壓任務”、“年輕人才加速成長機制”；
（4）平臺化賦能+項目制管理組織模式（“型號與人才隊伍共同成長”）；
（5）獨樹一幟的“四線合一”的人才發展管理（劍指總目標，人才的“系統集成”與關鍵突破）；
（6）“雙導向驅動”機制（“高峰體驗”，人才與事業相互促進）。
航天也是最早提出來“平臺化賦能 + 項目制管理”組織模式的，我們現在當作新東西的，其實它早就搞了。尤其是系統論，它的價值有待我們認真去研究、發掘及實踐，另外航天的組織文化、黨建經驗都是非常豐富的。
往期回顧
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華夏基石企業成長DNA與企業家思想研究
——從源頭理解企業
你為什麼是你？ 你怎樣成為你？ 你想要成就的你？
從來處來，到去處去。
“企業不產生理論，但企業家必須要有思想”
企業家思想是一個企業文化的源頭，是企業DNA的重要成分，是企業政策制定的依據，是企業制度的基石。
企業成長DNA三大內涵：企業成長史;企業家思想;企業文化制度機理。
企業成長DNA與企業家思想研究的價值：
“把思想的雲變成實踐的雨”
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梳理企業獨特的成長邏輯和路徑；
挖掘企業成長的原動力，作為企業航程中的海圖和燈塔；
組織隱性知識顯性化。將抽象的價值觀、信念等具象化；
凝聚共識，傳播價值觀和文化。
……
華夏基石企業成長DNA與企業家思想研究特點：
相比於媒體和出版機構，我們更懂企業和管理；
我們有深厚的積澱。積華夏基石近二十年企業文化諮詢經驗，包括華為、聯想、美的、蘇寧、白沙、TCL一批標杆企業文化研究案例。
我們有一支專家隊伍團隊。彭劍鋒、王祥伍等企業文化研究開創者領銜。
不簡單是文化功夫，而是以企業成長與管理學底層邏輯為支撐，以企業和企業家的實踐為主體進行分析研究，最後以客觀理性又不失溫度的文字來駕馭。
近年來代表性客戶：蘇寧易購、中國航天、海爾、興業銀行、東阿阿膠、新希望、傳化集團、歌爾聲學、德邦快遞、柒牌男裝等。
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