作者：尚豔玲 華夏基石《洞察》執行總編
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三代企業家印象
尚豔玲：彭老師，您好！最近，《人民日報》發佈了一個“改革開放40年百名傑出民營企業家名單”。作為中國本土企業管理諮詢業的開拓者，改革開放四十年中國企業發展的見證者、參與者，您可以說是見證了中國民營企業的成長，並且與一大批企業家有過深度的接觸，所以今天能否請您重點談談您印象中的中國企業家群體？
彭劍鋒：這個問題時間跨度有點大，我想想從哪裡開始說起(沉思中)。其實第一代真正的民營企業家還是要從1992年鄧小平南巡講話以後算起。1992年以後，中國企業真正進入到了市場化進程，為中國民營企業家的成長和發展提供了一個很好的制度環境和輿論環境。輿論環境是大家呼喚企業家精神，那時候政府也有很多官員下海創業，很多國有企業的幹部也下海了。
事實上，第一輪“下海潮”隊伍就是由國有企業幹部、政府官員組成的。何享健、任正非、柳傳志、王石、李東昇等，這一拔企業家有的是從政府部門走出來的，有的是脫胎於國企或集體企業。也有純粹是自主創業的，在他們之中產生了一批代表性人物。如從政府機關和國有企業走出來的王石、任正非、柳傳志、李東昇等；脫胎於集體企業的像魯冠球、宗慶後、張瑞敏；純粹自主創業的像新希望的劉永好三兄弟，溫氏的溫北英、溫鵬程父子，蘇寧的張近東，傳化集團的徐傳化、徐冠巨父子，山東六和集團的張唐芝，福耀玻璃的曹德旺，順豐集團的王衛等，都是這一時期產生的有代表性的優秀企業和企業家。
那麼要說這批民營企業家的特點，高度概括的話，我覺得這麼幾點體現得比較鮮明：
一是這些民營企業家個性鮮明，個人特徵比較突出，有超強的人格魅力。
二是在領導風格上相對集權。
三是有駕馭各種複雜矛盾關係的能力。
四是他們熟悉和了解體制。
五是領導方式帶一點政治式、運動式，在企業內部會搞一些革命式、運動式的變革。
六是學習能力非常強。
尚豔玲：從吉利汽車的李書福身上似乎也能體現出那一代人的民族主義、產業興國的抱負和情懷。
彭老師：對。王傳福也是第一代企業家的代表性人物。他們具有很強的產業救國的情懷，都有點個人英雄主義情懷。既有個人英雄主義的情懷，同時又相對集權，有獨特的個人魅力，超強的學習能力。再一個對體制很熟，熟悉體制，也熟悉市場。他們能夠嫻熟的駕馭錯綜複雜的政商關係。而且，這些人一直都很堅定的發展實業。
尚豔玲：第一代民營企業家面臨的既是廣闊的市場機會，也是比較薄弱的商業基礎，得摸索著、試探著往前走。
彭劍鋒：所以他們的逆境情商普遍很高，不怕挫折和困難，百折不撓，不拋棄、不放棄，這是第一代企業家最典型的特點。而且那時改革開放剛剛開始，這些企業家都善於抓機會，有很強的市場洞察力，雖然大多數並沒有行業背景，但他們有敢為人先的風險承擔意識。這些都是那一代成功企業家的特質，失敗的企業家就不談了，因為他們的失敗原因大致相同：機會主義導向，沒有掌控住企業成長髮展的節奏。
尚豔玲：經過您的概括，第一代企業家群體的特徵鮮明地突顯了出來。那麼，以BAT企業為代表能否構成第二代企業家群體？他們又有著什麼樣的特點？
彭劍鋒：1996年至2000年左右，在互聯網領域產生了一批企業，以BAT為代表的話，馬化騰、李彥宏他們大多數是接受了東西方的教育，都是高學歷的，有開放的思維。簡單來說，第一代基本上都是純“土鱉”，第二代很多“海龜（歸），有海外學習的背景。
這一批企業家普遍具有全球意識，具有全球視野。他們尊重專業，尊重專業人才，對產品技術有偏好，願意為產生技術投入。這一點跟上一代人不太一樣，他們思維上是創新的，有寬廣的知識面，對新技術很敏感。這一期間產生了一批隨著互聯網成長而成長的企業家和一批技術創新者。BAT、京東、東軟、用友、科大訊飛，等等。
尚豔玲：我看到資料說，現在是一個企業普遍進入交接班的時期，就是您剛才所說的第一代民營企業家普遍到了或超過了退休年齡，他們的接班人能算是第三代企業家嗎？
彭劍鋒：第三代企業家就可以分成兩類了，一類就是接班家族企業的“富二代”，一類是一批自主創業的人。這批人普遍有國際化的視野，有跨界的思維，追求商業模式的創新，善於運用兩種槓桿：是資本的力量和商業模式創新的力量。
尚豔玲：比如美團的王興，似乎就是擅長運用兩種力量的代表。
彭劍鋒：他們還很擅長運用互聯網社交和傳媒工具的工具。很多企業老闆本身就是網紅，如雙良集團、夢金園這些企業的接班人，他們和父輩的風格有很大不同。
尚豔玲：老闆高調與否好像跟行業也有點關係，您剛才說的都是兩家時尚行業。像劉永好的女兒劉暢，楊宗慶後的女兒宗馥莉，楊國強的女兒楊惠妍等，她們相對來說就很低調。
彭劍鋒：也不會太低調，畢竟在那個位置上，想低調也低調不了。不過，接班的一代倒是有一個很有意思的特徵：女孩子比較多。這種情況會不會帶來一些新的變化，目前還看不出來。
還有一類是基於互聯網的創業者，比如剛才提到的王興，以及像陌陌、拼多多的創始人，他們的年齡基本都是80後90後一代，這一批人更具有開放的思維，從領導風格來說，相對來講沒那麼專制，沒那麼集權，具有團隊的意識。
第三代企業家最鮮明的特徵是，他們高度認同互聯網思維，具有互聯網思維，而且比較注重技術創新，捨得在研發上投入，在產品上發力。他們不單單是靠商業模式創新，在某種程度上是靠產品技術創新去獲取優勢。
尚豔玲：對，我注意到這一批人很多都是在高中就被送到國外學習的。相比他們的父輩來說，他們天然的有全球化的語言優勢，天然地對互聯網思維和技術、語言有更好的理解和掌控。另外他們可以說是消費主義的一代，這種成長背景會不會使他們對市場發生的新的變動，用戶需求的變化可能更敏感一些？
彭劍鋒：從表象上來看是這樣的，但目前當他們畢竟還都沒有獨挑大樑，父輩還在“扶上馬送一程”，所以他們個人的一些特徵還沒有表現出來。
尚豔玲：彭老師您對三代企業家的總結，我認為既是高度提煉概括，也有一種歷史縱深感。
彭劍鋒：不一定準確。大致印象中，比較能體現個性的，或者代際區隔的，大概就這麼三波人。一波是早年的創業者，從體制裡面出來的；第二波是留洋回來的，趕上了互聯網，趕上了技術創新的；第三波是“富二代”，國外留學回來的一批人。比較起來而言，第一代企業家基本上都是工作狂，對他們來說工作就是生活。第二代中的一部分，以及第三代企業家比較注重工作和生活的平衡，開始懂得享受生活。
新領導力時代
尚豔玲：聽了您的回顧與概括，我感到企業家與時代是相互塑造的關係，就像宗慶後說的，時勢造英雄，英雄也造時勢。那麼展望未來的話，就像您經常講到的，是一個大數據、智能化、互聯網的新時代，這個新時代的特徵對領導者和領導力提出了什麼樣的新要求呢？
彭劍鋒：我們經常講的是企業家要轉型，需要新領導力。面對新環境新要求，首先要求的是企業家的轉型。企業家如果不轉型，企業家就會成為企業轉型升級的天花板，企業就很難抓住數字化、智能化時代的歷史性機遇。企業家的八大轉型，如，從個人領導力到團隊領導力；從個人能力到組織能力；個人的魅力領導到團隊領導；從不按牌理出牌到現在要對規則有敬畏感，過去對規則是沒有敬畏感的，現在要有很強的規則意識。有規則意識，對法律有敬畏感。過去的領導有私德，公德不一定強。未來的領導既然要求有私德，又要有公德，有時候公德比私德更為重要。
尚豔玲：在領導力方面，之前您提出過“灰度領導力”，您在2018年的華夏基石十月論壇上提出“六大新領導力”，兩者的內涵是一致的嗎？這個“新”字怎麼理解？
彭劍鋒：新領導力就是灰度領導力，只不過跟前兩年相比，因為環境的變化比較快速，對企業提出了新的要求，所以領導力的內涵有一些變化。現在要傳達的是新領導力。“新”體現在哪些方面？一是要有全球視野，開放式思維。現在全球視野非常重要。二是賦能的領導方式；三是跨界融合的思維；四是要有超強的學習能力（因為變化太快了）；五是對未來的“三力”，即對未來的洞見力、對客戶需求的洞察力、對人性的洞悉力。第六是自我批判與自我超越。
尚豔玲：聯繫到剛才您所分析的第二、第三代企業家的特徵，其中對產品的理解，產品思維的特徵似乎比較突出，如雷軍、丁磊等人的探索。不知道產品思維是不是也屬於新領導力的內涵？
彭劍鋒： 這是企業經營必然的時代內涵，在一個品質發展的時代，一定要有產品思維。某種意義上現在的創業者要懂技術，起碼要了解未來的技術趨勢，有產品主義的思維。現在的企業家需要有強烈的產品創新和品牌的意識，它不是單一靠商業模式的創新。未來在國際化和全球的企業競爭的時候，我們的品牌意識，以及對國際市場規則的尊重很重要。
領導力的內涵很廣，擇其要的話，我認為全球視野、開放心態、對知識產權與國際規則的尊重、產品主義導向、產品與品牌意識，然後是跨界競合的戰略思維、自我批判的精神與快速學習的能力，這些東西會變得越來越重要。
往期回顧
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華夏基石企業成長DNA與企業家思想研究
——從源頭理解企業
你為什麼是你？ 你怎樣成為你？ 你想要成就的你？
從來處來，到去處去。
“企業不產生理論，但企業家必須要有思想”
企業家思想是一個企業文化的源頭，是企業DNA的重要成分，是企業政策制定的依據，是企業制度的基石。
企業成長DNA三大內涵：企業成長史;企業家思想;企業文化制度機理。
企業成長DNA與企業家思想研究的價值：
“把思想的雲變成實踐的雨”
梳理企業獨特的成長邏輯和路徑；
挖掘企業成長的原動力，作為企業航程中的海圖和燈塔；
組織隱性知識顯性化。將抽象的價值觀、信念等具象化；
凝聚共識，傳播價值觀和文化。
……
華夏基石企業成長DNA與企業家思想研究特點：
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我們有一支專家隊伍團隊。彭劍鋒、王祥伍等企業文化研究開創者領銜。
不簡單是文化功夫，而是以企業成長與管理學底層邏輯為支撐，以企業和企業家的實踐為主體進行分析研究，最後以客觀理性又不失溫度的文字來駕馭。
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