01
房租.即獲得店鋪的成本
現在有兩種做法，一種是重資產的模式，也就是直接持有物業，即同時獲得物業的所有權和使用權。
另一種是輕資產的模式，也就是我們說的租賃，即只獲得物業使用權，不佔有物業產權。
在三大主力零售業態中，一般購物中心採取的都是重資產模式，也就是持有物業，即使在未來資本運營的模式下，也只是通過基金的形式將投資分散化，但是對於基金本身而言，還是要完整的持有物業。
百貨和超市以輕資產租賃為主，也有少數項目會拿地自建或者是整體收購，這跟國外的情況有所不同，國外的百貨和超市這些主力業態，都是以持有物業為主的。
國外有一種購物中心叫能量中心，就是整個項目都是由主力店組成的，它有點類似於萬達的二代店，但是這種模式在國內就無法做，因為主力店租金太低，如果全是主力店的話，開發商根本沒有收益，所以萬達的二代店沒有做過幾個項目就停止了。而在國外能做是因為這些主力店都是將物業買下來的，開發商相當於代建。
除了這三大主力業態，其他店鋪多數都是以租賃為主的，這樣可以降低自己的初始投資以及經營風險。
持有物業是資產最重的一種運營模式，它會加大企業的經營風險。但是持有物業不但可以獲得運營收益，還可以獲得資產增值的收益。
而且在大多數市場，資產都是增值的趨勢，很多時候資產增值的收益會遠遠大於日常經營的收益。
在租金模式下，還有進一步降低風險的做法，就是將固定租金變成扣點租金，也就是把租金從固定成本變成了可變成本。
有時候採取扣點租金時，實際租金會比固定租金更高，但是我說過店鋪並不怕可變成本，怕的是固定成本，將固定成本轉化為可變成本就是降低了店鋪的經營風險。
但是在採取扣點租金時，對物業持有方來說存在道德風險，即店鋪可能會隱瞞收入，從而導致物業所有人實際租金收益降低。當然，這種失信行為，對店鋪本身而言，也是一種道德風險，只不過這種風險是在一個較長的經營週期內體現出來的。
店鋪採取扣點租金，在生意不好時，其實相當於物業方在向店鋪做租金貼補，那麼店鋪生意好轉時，物業方獲得更高的租金也是應該的。
因此，這種模式對雙方都是有好處的。所以店鋪一旦採取了扣點租金，就一定要有做事原則，堅守商業底線。否則的話，內部養成一種不誠信的文化，對自己損害會更大。
店鋪想要進一步降低風險，還可以採取合作的模式，即將租金轉化為股權，讓物業方以租金的形式入股，共同經營，共擔風險。
這種模式會將租金風險降到最低，但是一定要清楚在所有的合作模式裡，股權是最貴的一種。在初期，由於沒有付出成本，對方就將資源供你使用，看似佔了便宜，可是，一旦店鋪運營起來，你就要不斷地給對方分配利潤。
02
人 工 成 本
人工成本現在應該是所有店鋪的成本之痛，因為它一直在上漲，而且有些店鋪會發現即使工資漲了，也招不到合適的人，只好退而求其次，降低招人標準。
當然，這種狀況是正常的，是社會發展的必然趨勢，社會進步必須使所有人都能獲益，如果只是一個階層在享受社會財富的增長，那這個社會早晚要出問題，因此，要想讓社會穩定，就必須增加所有人的福利。從這個角度來講，一個社會在正常發展的狀況下，工資必然是上漲的趨勢。
所以對於工資，老闆們要有一個正常的心態。我覺得這裡面有兩點需要注意：
1 、工資要有競爭力
這一點很簡單，工資有競爭力，才能吸引好的人才，有好的人才才能有好的業績。我們在管理購物中心時經常會發現一種狀況，某一家店鋪各方面都沒有問題，就是業績上不去，這很可能就是店長的問題，往往換一個店長，業績就會有突飛猛進地增長。
那麼這個店長對店鋪而言就是核心資源，你怎麼留住他呢？不能只講感恩、企業文化、未來發展這些東西，有競爭力的收入才是基礎。
在店鋪經營中，有兩家企業是業內公認的學習標杆——胖東來和海底撈。
圍繞這兩家企業有很多傳奇，但是有一點是你繞不過去的，就是這兩家的薪酬福利都要遠遠高於行業平均水平。
對於店鋪而言，其屬於服務行業，不論你是賣商品，還是經營餐廳，在傳遞商品的同時，還有一個服務的傳遞，而後者的關鍵就是需要靠人來傳遞，而且在未來後者會越來越重要。
如果從服務來看，就不能再簡單的把員工看成是成本，而應該把員工當成重要的資產來看待，這就需要一個店鋪最起碼能保證員工收入要高於行業平均水平。
2 、合理控制工資總額
當然，要保證工資有競爭力，並不代表不用去控制成本。我們要控制的是工資總額，而不是單個員工的工資。
很多老闆會說一句話，我不希望多招人，五個人的活由三個人來幹，這樣可以把五個人的工資發給三個人，大家雖然多幹了一點，但是收入會增加。
這個理念是沒錯的，如果是在工作強度的合理範圍內，確實可以增加員工的工資，同時企業也可以控制人工成本的總額，道理很簡單，因為人工成本並不僅僅是工資，還要其他一大堆的東西。
但是現實中並不是這樣的，大多數情況下，是隻見減人，不見漲工資。而且減人時，也沒有一個科學的規劃。導致員工的勞動強度一直再漲，但工資卻沒有漲。這樣是很難保證員工的積極性和服務品質的。
因此，硬性減人並不是一個理想的控制成本的方法，理想的方法也有，而且非常成熟；
> 其中一種方法就是使用鐘點工
麥當勞、肯德基早就在使用這個方法。現在這種方法已經擴展到很多企業，像快時尚、影院都在大量使用鐘點工，不但導購在使用鐘點工，連收銀也是使用鐘點工。因為鐘點工可以只在營業高峰上班，因此，工資總額比正式員工低，而且不享受企業的福利。所以是一個有效控制總成本的方法。
> 另一種方法是重新設計服務流程
減少人的服務，就是讓顧客自助，其實洋快餐也好，星巴克也好，還有快時尚，都是這樣做的。像快時尚這類店鋪，你能想象它要是採取傳統服裝品牌的店面管理技術，它得需要配多少人呀。這一點做的最好的，我認為是宜家的餐廳，不但取餐是自助的、取飲料與續杯也是自助的，連收餐都是自助的。隨著技術的發展，很可能有一天收銀都會變成自助的。
這種服務流程的設計，不但能降低人工成本，還能保證服務品質，甚至會提升顧客的體驗，比如在快時尚，雖然沒有人為顧客做服務，但是由於選購、試穿，都獲得了極大的自由，反而讓顧客覺得比傳統服裝店鋪購物更舒服了。
在店鋪控制人工成本的過程中，要想使控制策略有效，必須要做到兩點：
1、如何吸引人
現實中會出現，有些店鋪願意給出有競爭力的薪酬，可是也招不到人的情況。很多店鋪就抱怨人難招，其實就業人口是存在的，市場是存在就業需求的，但是為什麼企業卻招不到人呢？
這是因為你的企業在就業市場上缺乏吸引力，大家不願意到你的企業來。特別是在新一代年輕人成為就業主體時，這種現象就更加明顯了。
對於七十年代的人來說，他們走入社會時，是無依無靠的，完全得靠自己打拼，工作就意味著生存，因此，他們會為了保住工作，而做出很多妥協和忍耐。
而今天的年輕人則不需要，他們不用擔心生存問題，所以他們在求職時，除了薪酬之外，對企業還會有更多的要求，工作氛圍、企業形象等都會成為他們考慮的因素。因此，如果達不到他們的期望，他們寧肯閒著，也不會到你的企業來。
這個是需要我們反思的，比如國內餐飲企業員工的學歷水平一般比較低，很多是連初中都沒畢業的。如果這些企業想吸引更高學歷的人進來是有難度的，那就不僅僅是薪酬問題了。
但是你會發現麥當勞、肯德基進入中國，一開始人員層次就在大專以上的，為什麼一個大學生不願意到你的店裡去擦桌子，而願意到麥當勞去擦桌子呢？
要做到像那些優秀的店鋪一樣吸引人，你就不能總是抱怨人家為什麼不選擇你，而是要從自身找出原因，做出改變。
首先，你得有追求吧。
你這個店要有更高的理想吧，否則就只是為了賺錢，怎麼能吸引人呢？
其次，你做事要有底線吧。
對顧客、員工、供應商、合作伙伴這些利益相關者都要照顧到吧，如果你天天想的是如何去佔別人便宜，那是沒有人願意跟著你的。
最後，你的有一個好的氛圍吧。
你是把員工當夥伴還是工具，這個你怎麼說是沒有用的，大家的眼睛是雪亮的，看得清清楚楚的。
2、如何保證團隊穩定
其實保證團隊穩定跟上一點是相關的，也許你的工作環境是壞口碑在外或者一目瞭然，根本無法吸引人，你招人都難。
但是也許別人並不瞭解你的真實情況，被你招了進來，不過他很快就會明白，這裡並不是他的長久之地。
這一點在很多企業也是很明顯的，就是人員頻繁流動，人力資源部最大的工作就是招聘，企業就像流水一樣，天天換人。
一方面會增大你的人工成本，因為招人是有成本的，招來人你要培訓他，還是有成本的。如果你的人員是穩定的，這些成本就是一次性的或者是有計劃的支出，否則這些成本就會反覆、頻繁地發生。
另一方面，因為人員頻繁流動，就很難保證服務的穩定性和一致性，這會降低顧客的體驗，導致不滿與投訴的增加，進而使老顧客流失，收入下降。
所以人工成本為什麼重要，是因為它不僅僅是個成本控制問題，它還是個管理問題。
03
設施設備成本
設施設備是剛性投入，開店經營是少不了的，要想控制就只能降低品質了，因為品質不一樣，價格就不一樣。
關於設施設備究竟應該使用什麼樣品質，是用進口的，還是國產的，是品牌大廠的，還是作坊工廠的，並沒有一定之規，這個要看店鋪的經營需要、形象定位以及開店時的財務狀況。
但是在做決策時需要注意一點，就是設施設備並不是只有一個成本，它有兩個成本。
1 、出事的購置成本
這個成本一般我們是比較關注的，我們總是想盡辦法來降低它。
2 、後期的使用成本
因為大多數設施設備都需要耗費能源，所以使用成本里第一個就是能耗問題，在店鋪運營過程中，能耗也是一項主要的運營成本，而不同的設備能耗是不同的。
第二個是維護成本，好的設備可能用個八年十年都不會出現大問題，而一些小廠的設備，雖然便宜，可一年下來就問題百出了。
第三個是更新成本。設備都是有壽命的，使用週期到了就得更新，而一個設備能用十年，跟能用五年，在成本上是完全不同的。
所以在考慮設備設施的投入時，必須全面性的綜合考慮，不宜過於追求使用頂級品牌，但是也不能使用質量過低的品牌。一定要在初始投資與運營成本之間找到一個平衡。
關於這一點，不但要有一個正確的理念，還必須在責權上做好規定。
一般小的個體店鋪可能僅僅需要老闆有平衡的理念即可，因為是老闆親力親為。只要理念到，即可做到。
但是在已經公司化運作的企業中，進行連鎖化發展，如果開店與運營是分開的，就需要注意責權的問題了。
因為開店是個花錢的過程，對其考核肯定是成本導向的，如果沒有運營參與的話，開店部門肯定會壓低前期投入，自己出成績了，但是加大了後期運營的壓力。所以一般來講，店鋪投資籌備都應該交給運營部門來負責，前期部門僅需要負責選址、談判即可。
這個問題在購物中心中是比較明顯，因為建設和開發往往是兩家公司。特別是在持有項目中，對開發公司是沒有銷售考核的，僅有成本考核。這就會導致開發公司完全以成本為導向，從設計就開始壓低成本，從而給後期運營造成不必要的成本負擔。
最後，還有一點需要知道的是，如果前期開店投資預算比較緊張，對於一些大型設備可以採取融資租賃的方法來降低投入，也就是說有些大型設備你不用去購買，可以由租賃公司購買，然後你按月繳使用費即可。交夠一定年限，再由租賃公司將設備過戶給你。
設施設備的投入對於零售店鋪的決策來講，相對簡單。因為零售店鋪只是商品銷售的終端，它不涉及加工製造環節，一旦涉及生產就變成製造業了。
但是如果你開的店鋪是餐飲業，在設施設備的決策上就會相對複雜。因為這個時候對設施設備的選擇就不僅僅是投資高低的問題了，它還涉及到你的經營戰略問題。
因為零售業是產銷分離的，店鋪只需要確定商品結構就可以了，而餐飲業是產銷一體的，它不但有銷售環節，還有加工的環節。
也就是說，對於餐飲店鋪首先要確定的是加工深度的問題。一般來講，最後一道烹製的過程肯定是在店內完成的。
但是餐飲的製作並不只是最後的烹製，在過程中它還有很多加工環節。比如烘焙店，從麵粉到麵糰就是一個加工過程，如果你開的是麵館，麵粉變成麵糰，還要再變成麵條才行的。
我們現在的社會分工高度發達，這些環節都是有供應商的，可以進行外包的。比如快餐裡的漢堡包，那個漢堡胚一般都是由供應商完成的。
這時候對店鋪而言，就要做一個決策，你主要的食材加工是自己做，還是外包？它決定了你設施設備採購的種類和類型。
比如你開的是麵館，而且不是手工面，是機器加工的成品面，那這個時候你就要決定，這個面是自己來加工，還是採購別人現成的。
如果你採購別人現成的，那你就沒有制面機的投入。如果你要自己做，就會有相關設施設備的投入。
自己做的弊端是你要多一筆固定投入進來，它不僅是設施設備，你還要招一個加工師傅，加工過程中，你還要消耗水電。
特別是設施設備和加工師傅的工資，按照前面的分析它們都是固定成本，不管你前臺能賣多少碗麵，它都必然發生。我說了我們在經營中是不怕可變成本的，我們怕的是固定成本。
但是自己加工也有有利的一面：
> 第一，單位面的成本肯定比外部採購便宜
當然，前提是你必須有銷量的保證，就是你的銷量必須達到盈虧平衡點。
> 第二，是面得的品質可控
做餐飲店鋪，質量就是生命，根據當下的市場環境，外部的產品品質是很難控制的。當然，大型餐飲企業對供應商的商品品質是有控制力的，比如像麥當勞、肯德基這類企業，對上游供應商的控制是很嚴密的。但是你的店鋪有沒有這樣的控制力，就是很難說了。
> 第三，可以打造店鋪的核心競爭力
在主要食材上形成自己獨有的特色，可以形成店鋪的競爭優勢，而且是對手無法模仿的。
所以這個決策沒有最優解，只有符合店鋪的經營戰略才是正確的。
在店鋪經營中，最大的固定資產是房子，但是由於多數店鋪都不會自建或者是自己購買物業，所以店鋪最大的固定資產就變成了設施設備。
固定資產是要計提折舊的，很多人由於沒有財務知識，所以不太理解折舊的概念。
店鋪經營中的大部分成本都是按月來計算的，可以理解為實際發生的時間和成本計算的時間是一致的。也就是成本會根據每月的實際發生額來進行核算，比如貨款、人員工資、房租等等。但是如果成本對應的是固定資產時，情況就會有所變化，實際支付時間和計算時間就不一致了。
對於固定資產來說，我們的實際支付早在正式營業之前就已經支付了，但是我們並不是一次性把它計入成本的，而是根據使用年限進行分攤的。
比如一家餐飲店鋪，在設施設備上投資了100萬元，店鋪租期是五年，那麼這100萬就要分五年計入成本，每年是20萬，這20萬就是折舊。
在計提折舊的同時，固定資產本身的價值是在逐年遞減的，也就是說我們購入設施設備的投入是100萬，這100萬是計入固定資產的，第一年計提20萬折舊之後，固定資產就變成了80萬（假定我們沒有其他固定資產的情況下），五年之後，我們固定資產的餘額就變成0了。那麼這100萬固定資產去哪裡了呢？我們通過五年的折舊把它收回來了。
也就是說，折舊實際上是我們的收入，只是我們在財務上把它計為成本而已。但是這個收入並不是利潤，它是用來彌補我們前期在固定資產上的投入的。
為什麼要這樣做呢？因為如果不這樣做的話，第一年就要把所有固定資產投入都計入成本，這就導致我們在第一年時是鉅虧的，然後之後四年全是盈利的。這樣就不能真實的反映經營狀況，從而影響店鋪做出科學的決策。
而且設施設備也並不是只在第一年使用，它在五年中都要使用的。因此，把它的成本分解到每一年，從實際情況來講，也是合理的。
這樣通過五年的折舊，我們就把設施設備的投入收回來了，原則上，這時我們就可以把老設施設備淘汰掉，然後用這筆錢換一批新的進來。
在這個時候就反映出初始投資的重要性了，如果你的初始投資採用的是一些低廉的設備，可能還不到五年它就不能用了。而如果你採用的是高性能的設備，可能它能用十年，而你前五年已經把投資收回來了，那剩下的五年就全是利潤。
當然，這裡面你還要考慮兩個因素：第一是技術進步，就是這個設備會不會更新換代。第二是你經營的穩定性，就是五年之後，你還能不能繼續開這家店。
最後還要注意，折舊年限並不是你想定幾年就定幾年的，它是有法律規定的。因為折舊年限會牽扯到你另外一個成本，就是稅金。
如果你縮短折舊年限，就意味著你每年的折舊金額會加大，那麼相應的你的利潤就會減少，利潤減少，你的所得稅就會減少，這個是稅務機關不會同意的。因此，折舊必須按照法律規定來計提。
04
裝 修 成 本
裝修是一件很磨人的事，特別是對於第一次開店的人來說更是如此。但是裝修對店鋪的重要性又越來越大，現在有個說法叫“顏值即正義”，而顏值相當大一部分就體現在裝修上。
顏值這件事並不是現在大家才重視的，其實人類自古就是顏值控。古希臘時，特洛伊王子誘拐了希臘王妃海倫，於是希臘聯軍遠征特洛伊，城破之日，海倫現身城牆之上，希臘士兵一睹其芳容感嘆到，為了這樣的女人，值得打十年仗，死上萬人。
所以說愛美之心是人性，特別是在消費轉型的當下，開店就更要在裝修上花費點心思了。
裝修成本具體包含三部分：設計費、材料費和施工費。
其中，設計是裝修的基礎，材料和施工都是以設計圖為藍本的。因此，設計就是店鋪裝修管理的重點，它又分為方案設計和施工圖設計。
設計的難點在於方案設計，因為它不是一個可以科學量化的過程，它依賴的是裝修設計師的靈感發揮。一個有經驗並且肯用心的設計師就非常重要了，因此，在設計費上就不要太過省錢。
而很多人往往不是很重視設計，不願意在設計方案上花錢，甚至會去使用那種提供免費設計的施工隊伍，但是所謂免費就是沒有設計。有時候店鋪剛剛裝修完，就想把它砸了，就是這樣來的。
如果你開的是加盟的連鎖店，一般盟主會給你提供裝修設計的，圖紙做好之後，施工隊伍你自己來找。也有品牌商為了保證裝修效果，會要求加盟商必須使用公司指定的裝修隊伍。品牌級次越高，對這方面的要求也越高。這種情況下，對於店主來講裝修的壓力就輕鬆了很多，只需要出錢就可以了。
如果你開的是自己原創的店鋪，就會相對複雜一點。這時候你首先要選一家設計公司，當然，除非是戰略定位的需要，否則，也不需要請大師級的設計師。找一家有相關品類店鋪設計經驗的公司即可。但是需要注意的是，公司只是提供一種品質的背書，作品好壞，關鍵還是要看人。所以你選的那個設計師有時候比公司更重要。
為了保證方案達到效果，找到了設計公司跟設計師還不行，你還必須親力親為，因為這個店鋪究竟怎麼運營只有你知道，所以可能需要你去做一些必要的考察，找一些資料，然後與設計師一起去實現一個理想的方案。
因此，在設計費的預算上，你要規劃的稍微寬裕一點，你的設計費不能太低，另外還需要一些考察費和資料費。更重要的是，一個好的方案往往是反覆打磨出來的，你還要準備一份方案調改的費用。
至於材料費和施工費，其實也是在方案階段來控制的，一般圖紙出來，70%的成本就已經確定了。因此，一個好的設計師不但可以給你提供好的設計創意，還能幫你省錢。原則上講，裝修效果是要靠設計師的創意來體現的，而不能是靠錢砸出來的。
05
銷 售 成 本
銷售成本就是已經完成銷售的商品進貨成本或者是製造成本，它是一個可變成本，是隨著銷量變化而變化的。
這塊成本的管控涉及到企業如何規劃和打造自己的供應鏈，是一些成熟的大型零售企業的核心競爭力所在。而對於個體店鋪而言對這塊的控制力很弱，很多時候爭取的並不是價格高低，而是有沒有銷售的資格。
對於零售類店鋪，如果是加盟商或者代理商，銷售成本是相對固定的，即使品牌廠商向下遊壓貨時，可能會給予一定的進貨折讓，但總體來說銷售成本比較穩定。
對於餐飲企業來說，由於加工深度不同，其銷售成本會發生一定的變化。如果是隻做最終的烹製環節，其他的都外包，其銷售成本基本也是穩定的。
但是如果是有一些深加工的環節，比如麵館，自己來加工面，那麼其面的銷售成本會隨著加工數量的增加而降低。
道理我們在前面經分析過了，因為加工成本包含兩塊：一個是固定成本，一個是可變成本。
由於固定成本是不變的，隨著量的增加，它會被攤薄，也就是單位生產成本會越來越低，那麼銷售成本也會越來越低，如果成本低了，利潤就會增加。
這裡其實有一個陷阱，如果要想真的實現利潤的增加，你的產量跟你的銷量必須是對等的，就是說你可以多生產，但是你必須能銷出去。否則的話，看似你的利潤在增加，實際上有一個成本被隱藏了起來。
這個被隱藏起來的成本叫庫存，因為你沒有銷售出去，它就不能轉化為銷售成本，它就變成了庫存成本了，而庫存在你的財務上叫資產。
在你產量增加而銷量沒有增加時，在財務上的反映是店鋪的資產和利潤都增加了，表面上這是好事，但實際上，這時資產與利潤的增加都是虛的。因為庫存是有保質期的，如果你不能在保質期內把它消化掉，它就會變成損失，然後把你的利潤給吃掉。
06
庫 存 成 本
店鋪經營的本質就是用貨幣換回商品或者是用貨幣換回原材料，再把原材料加工成商品，然後以高出商品成本的價格賣出去，從而把投入的貨幣收回來，同時獲得利潤。
這是個一買一賣的過程，在一般情況下，是買在先，賣在後的，如果在賣的時候，不能及時將買回來的商品銷售出去，就會形成庫存。
上篇我們講過，庫存是項隱藏的成本，如果處理不好，會給店鋪經營造成損失。但是，在店鋪經營中，必要的庫存又是必須的。否則就可能會形成缺貨，無法維持店鋪銷售的連續性。
在零售界有句話叫“缺貨就是犯罪”，因為如果顧客已經想要商品了，但是由於你缺貨，從而造成該筆銷售無法完成，那店鋪所有的努力與投入都白費了。而且由於你這裡沒貨，顧客就會到其他店鋪去購買，消費行為是有習慣性的，這次顧客在競爭店購物了，下次他就可能還會去競爭店，一旦形成習慣，這個客戶就流失了。
因此，缺貨不但會讓店鋪損失交易，還會導致店鋪客戶資產的流失。
所以如何控制好庫存，既能保證店鋪的銷售，又不會形成積壓，就是非常考驗店鋪運營能力的一項經營技術。
很多做零售的都會說，辛辛苦苦做了幾年，根本沒有賺到錢，只是賺了一堆庫存。這就是反映了店鋪在經營中庫存沒有控制好。它的具體表現就是賬面並沒有虧損，但流動資金越來做少，而且會額外增加經營成本，比如庫存多了，就得多租庫房，這要付出倉庫租金。到了進貨季，流動資金不夠的話，還要想辦法借錢，而借錢是要付利息的。
很多店鋪最終做不下去就是出在這個問題上，做到最後沒有流動資金了。
我曾經考察過一家國內著名的男裝品牌，他的老總開著車，帶著我在他的廠區轉，自豪的指著一排排的庫房告訴我，這都是他們的貨。他的意思是在向我展示實力。其實，我的感覺是這個老總是個新手，他根本沒有抓住運營的癥結。果然那家企業當年上市就被否決了，證監會否決它的其中一個理由就是庫存過大。
餐飲店鋪也是一樣的，我昨天講過加工環節庫存管理的重要性。事實上，就算餐飲店鋪不進行深加工，所有食材都採取外採的模式。它的庫存管理仍然很重要。
我們說餐飲企業時也有一句話，“一個餐飲賺不賺錢，不要看它銷售好不好，而要看它扔掉多少東西。”
這句話其實講的就是庫存，因為餐飲店鋪很多食材都是生鮮類商品，保質期很短，所以餐飲店鋪的庫存損失會更直接，它還不像零售店鋪那麼隱蔽，很多食材當天不銷售出去，第二天就要扔掉了。
因此，對於店鋪運營來講，有時候管好庫存比管好銷售還重要。
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