【環球旅訊】2011年3月，攜程收購了久久票務網（以下簡稱久久），作為其切入火車票出行的一個佈局點。收購後的久久更名為鐵友網，這個創業項目現在演變為攜程的火車票事業部，其創始成員王玉琛也留任攜程至今。
業務協同效應、獨立發展空間和持續發力的創新機制，是攜程與鐵友網、王玉琛合作成功的關鍵要素，也是攜程為眾多創業團隊提供的土壤環境。這幾年來攜程在創新上走得有多遠？從久久票務被收購後的成長軌跡和王玉琛的個人經歷可窺得一二。
原久久票務網運營總監，現攜程租車事業部與車船票事業部CEO王玉琛
久久票務網：流量有了，但轉化率很低
2010年的火車票網購市場可謂一片荒草地。成規模的預訂平臺罕見，用戶線上購票習慣也並未養成；線上查詢量大，但是轉化率極低。王玉琛參與創業的久久就在這樣的市場環境下生長起來，雖然當時火車票網上代購存在諸多問題，但他們網站還是做到了一天20萬UV。
久久票務網提供線上查詢、火車票代購併送票上門的業務。王玉琛稱，用戶在久久上購買火車票需要支付的費用包含車票費、客票代售費以及配送費。久久的盈利主要來自配送服務。雖然提供了足不出戶就能拿到火車票的服務，但用戶體驗並不佳。“從用戶下單、代售點確認有票並出票、再聯繫快遞送票上門，這個週期通常需要24小時以上的時間，這比較考驗用戶的耐心。從成本上，用戶除了支付票款和客票代售費，還要承擔每一訂單的快遞費，用戶的接受度並不高。所以當時久久一天雖然有20多萬UV，可是訂單轉化率卻很低。”
讓久久團隊頭疼的事還有另外一樁：鐵路總局票務並沒有像航空公司一樣開放分銷權。雖然用戶可以實施查詢餘票狀況，但由於無法實時出票，最終可能會因出票失敗導致退款，這會極大影響用戶體驗。王玉琛舉例稱，在2010年國慶、春節這樣的火車出行高峰期，久久日提交訂單量能達到幾萬，可是出票成功率很低。但久久團隊也從難題中看到了好的一面，“這也說明火車票線上代購需求量很大，供應沒法滿足需求。所以我們團隊當時對市場前景還是很有信心的。”
對創業團隊來說，資金與信心同等重要。久久的創業出資方來自申通快遞背景，他們本意在於引導用戶產生配送火車票的快遞需求，從而涉足電商領域。但真實情況是，在獲客方面，雖然久久通過網址導航和搜索引擎獲取了大量的流量，但還是很難大量觸及到願意為服務買單的消費群體。申通快遞與久久的協同效應不佳，需要引入戰略投資方來投入資金與資源促進業務的發展。
鐵友網團隊成員
在經過與潛在合作對象溝通後，久久最終牽手攜程。2011年3月，攜程收購久久；此後又買下“tieyou.com”域名，久久變身為鐵友網，即攜程現火車票事業部的前身。
出走又歸來，轉變在哪？
王玉琛現擔任攜程租車事業部與車船票事業部CEO，在談及當時收購和整合久久成功的關鍵因素時，他認為在於雙方之間的協同效應。
“火車是攜程一站式出行必不可少的巨大場景。但鑑於鐵路行業並沒有市場化，缺乏成熟供應鏈，攜程還沒找到好的切入點來開展此業務。王玉琛表示，在與久久接觸後，攜程發現久久的業務模式比較貼近攜程客戶的旅行場景和未來設想。在當時的火車票線上代購市場上，網站體量比較大的除久久外，還有一家是行程商旅網。相較於久久全國範圍內的在線配送，行程商旅網覆蓋範圍相對有限。對久久來說，攜程是一個很好的選擇。攜程自帶的商旅客戶群有更高的付費意願和大量的出行需求。
攜程為鐵友網帶來的當然不止匹配度極高的客源。王玉琛回憶說，加入攜程之後最大的變化就是訂單量。火車票業務在攜程上線之後，訂單量規模就超過獨立運營時期的久久。此外，在運營規範、技術架構、服務標準化方面，攜程都給予了鐵友網很大的支持，用戶體驗也發生了質變。
憑藉攜程強有力的支持，火車票業務的發展度過了一個又一個難關。“這對我們很重要。加入到大公司之後，相對於創業公司的脆弱性，團隊抗風險能力會更強。比起同期競品關停業務，鐵友網的運營效率、供應鏈的打造更有優勢，可以維持更好的用戶體驗。”除了攜程在業務上的助力，作為一個加入大公司的創業團隊，王玉琛最為看重的還是攜程給予團隊的信任和獨立發展。
其實這並不是王玉琛與攜程的初次交集。早在2010年5月，王玉琛以國際機票產品經理的身份入職攜程。但四個月後他就離開，轉身加入了久久的創業團隊，擔任產品運營總監。
時隔不過半年，為什麼又願意回到攜程了？王玉琛回答道：火車票的業務還沒成功，只想繼續做下去。
個人的創業意願是一方面，但攜程的信任和鐵友網獨立運營的環境對王玉琛留在攜程有不言而喻的重要性。王玉琛認為，整個團隊在加入攜程之後的創業狀態、創業激情其實沒多大改變。獨立的業務環境讓鐵友網團隊更專注於業務本身的增長和突破，也讓他們暫時接觸不到攜程龐大機制的痛點。又或許是在因為2012年底，隨著梁建章的迴歸，攜程已然在內部開始了“大刀闊斧的體制改革”，內部的人總是能更為敏銳地嗅到巨浪嘯變來臨前的氣息。
內外齊發力
收購或獨立，其實鐵友網要面對的火車票市場現實是一樣的。當初久久感到棘手的火車票供應源，鐵友網也同樣無萬全之策。
對火車票代購網站來說，12306電子票的出現是一個新通道，也是一個考驗。開放代購電子票業務，不需再額外支付快遞費，用戶接受程度自然大幅提升；但這也意味鐵友網會損失掉快遞費這一主要營收來源。
王玉琛表示，做這個決策時，團隊內部也糾結了許久。“一種是有盈利模式的送票業務，另一個是相當於零盈利的電子票業務，我們也很糾結要不要新增這個入口；但是反過來想一下，網站雖然當時有40萬流量，可成交量一天只有400單；而對於電商網站來說，與其用戶需求白白流掉，還不如開放一個免費的服務讓用戶來使用。因此我們作了一個艱難的決策，並最終開放免費的電子票代購業務。”
電子票是鐵友網業務規模的一個突破口，而開放保險業務則算是找到了一個新的業務增長點。這種“鐵+X”的模式，也是當時鐵路車票代購網站選擇的普遍模式。據王玉琛稱，通過保險業務，鐵友網的經營狀態得到很大改善，基本實現盈虧平衡。即便有了大公司的庇佑，創業公司終究需要獨立面對市場、自謀生路。“其實鐵友網在不斷的摸索過程中也不是那麼順利，基本上每半年都會出現一個瓶頸期。就要看創業團隊能夠多大程度上突破自己，突破極限。”
站在企業的角度上，王玉琛覺得在企業內部存在自上而下和自上而下創新兩種模式。
“自上而下的創新通過企業高層對於宏觀戰略上的指路來開展，比如圍繞主營業務的併購投資；自下而上的創新屬於一種自發性的創新，和企業的人才選拔機制、創新包容度、資源分配及業務開放程度相關。這兩種模式不能片面比較哪個更好，但普遍來看，自上而下的創新沒那麼持久。”
那攜程更靠近哪種模式？王玉琛說，在2013年以前，攜程以自上而下的創新為主；之後便是兩種模式兼有，以自上而下戰略確定與推動和自下而上BU內部自發式創新並進。
能突破天花板就不算溫室
在王玉琛看來，攜程對鐵友網的收購之所以能夠成功，業務協同效應和信任關係是最關鍵的因素，這同樣是創業公司在面對大公司收購時至關重要的兩點。
“從外部來看，需要思考收購公司與創業公司之間的協同效應，這一點對業務未來增長空間有最直接的影響。另外就是看收購公司對團隊的信任度，毫無保留的協同和支持對創業團隊來說很重要。從內部來看，也是創業過程中更加核心的部分——創業團隊對於未來業務的走向認知、市場判斷以及業務突破。”
在2013年火車票項目取得階段性成功後，適逢攜程內部興起“二次創業”，王玉琛又不斷內部孵化了汽車票、船票業務。攜程內部孵化產品是否會受“溫室”這樣的內部環境限制？王玉琛表示，談論溫室與否，意義不大。他並不認可將“溫室”作為創業項目的一個區別標籤。“溫室不溫室，其實不是取決於生長在什麼地方，而是取決於你這個團隊是不是有突破天花板的能力。突破不了天花板，那也驗證了商業邏輯不存在或者團隊能力不夠強。反之，如果能不斷突破增長極限，業務也可能持續增長。”
相比初創階段項目的脆弱性，內部創業可以更容易獲取更多資源支持。此外，內部創業的項目模式被市場驗證的週期會更短。“憑藉攜程內外部優勢，其實只要放一個入口，看一下創業項目的業務增長和增速就完全能識別出了。”
在王玉琛看來，“大公司在扶持內部創業的過程中或許有痛點，但歸根究底，創業的成功還是取決於創業項目本身。“市場規模、切入方式、創業團隊的執行力是三個衡量創業項目潛力的要素，只要滿足了這三點，內部創業的成功率只會更高。”
2013對攜程也是很重要的一年。攜程內部開始“二次創業”：不僅把老化的組織機構重新劃分為一個個事業部，實行事業部CEO制；而且用期權、項目估值、股權回購等多種激勵方式鼓勵員工內部創業，將資本市場投資人的考核體系引入攜程的組織架構和內部創業體系。
當大公司發展到一定規模，創新就成了一種稀缺又氾濫的資源。攜程選擇了從內部打破自己，來尋找出口。從一個企業的發展來說，攜程這樣的內部創新案例的確對那些體量笨重而又希望尋找新增長點的公司有借鑑意義。從其收購久久、王玉琛在攜程內部七年孵化車船票和租車平臺的答卷中也能窺視一二。反觀阿里、騰訊等國內互聯網巨頭對旅遊產品的創投佈局，也許企業體量和品牌能勝過攜程；但實現內部資源協調、給予創業團隊真正需要的養分和資源，攜程或許更為明白。
強有力的資源和技術支持、良好的業務協同效應、充分信任和獨立發展空間、不斷更迭的創新機制，這是攜程和鐵友網、王玉琛合作成功的要素，也是攜程為眾多有著創業激情的人提供的土壤環境。用王玉琛自己的話來說，“沒有理由不選擇，在攜程去實現自己創業的想法。”
對於王玉琛們來說，留在攜程，不僅讓創業想法有付諸現實的機會，也讓他們在價值實現和個體上能夠不斷超越、轉活和再出發。這同樣是18歲的攜程所追求的。
後記
從出走大企業、進入創業公司，再到被攜程收購、停泊七年；在看似截然不同的環境裡跳躍，但對王玉琛來說，他的創業一直在路上。
採訪間，王玉琛對於攜程的認可是顯而易見的。這種認可的出發點不止於他依託、共生於攜程的關係，更在於他在攜程內部實現的自我價值感與獲得的體系化知識學習。
王玉琛對自己過去的七年做了一個總結：“2010年做火車票，專注產品和運營；2011-2013年專注鐵友網，學習互聯網營銷；2014年做汽車票，專注供應鏈的整合；2015年專注船票，對過去業務知識的進行整合創新；2016年開展旅遊專線；2017年做租車平臺化至今，吸收關於平臺化、價值鏈分工，算是所學和所經歷的再次創新。”
這是他知識經驗轉化又再生的七年，也是逐漸染上攜程DNA的七年。七年時間或許不算長，可是他在攜程內部的這七年，創業初衷不曾迷失，“只要有新的東西，就不會停下來。”他如是說。
2015年，攜程再次發力火車票預訂市場，以1億元收購了蒜芽科技。蒜芽科技旗下的“智行火車票”APP和“訂票助手”總活躍度和用戶數量都居行業前列。被攜程收購後，智行火車票的業務量翻了幾倍，且成長為綜合出行的APP，團隊的成長軌跡與當初的久久有諸多相似之處。智行火車票的聯合創始人李健啟動了景區解決方案的新創業項目後，攜程的創業孵化器Oasis Lab也參加了此項目的投資。
對攜程的創業環境深有感觸的人還有很多，現任去哪兒CEO陳剛也是一個很好的例子。他和王玉琛同時因久久收購加入攜程，從鐵友網CTO到攜程地面交通事業部CEO再到兼任攜程創新工場CEO，陳剛身上也打上了多重創新與創業的標籤。同樣在攜程七年，求新求變的創業激情不減。就任去哪兒CEO後，他表示“去哪兒這種年輕化的氣質和自己這個創業攪局者的氣質很吻合，相信會發生共鳴。”
從攜程對於創業人的地心引力來看，它的確可以留住許多有創業精神的年輕人，而且讓他們在實現商業價值和自我成長間能維持一個不錯的狀態。與專業的類似 Y Combinator的創投孵化器相比，在孵化創業這件事情上，攜程或許算不上做得多好。但對追求年輕態、跟上市場步伐的互聯網公司來說，它已經走得很遠了。
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