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先明確降職的意義，不在“降”而在“職”，是降到了哪個職位上，這個職位當下可滿足哪些提升？這個職位在從事一段時間後對職業生涯的整體構成有哪些幫助？用下面的例子說明“降職”帶來的潛在價值，為更好地發展，甚至需要故意“降職”。
28歲的小麗之前在投資公司從事基礎的投資者關係對接工作，有幸加盟一個初創公司，負責一個地產基金的募集總經理崗位，可以說是需要獨當一面的總經理崗，還帶領4-5人小團隊，老闆賦予小麗操盤整個基金的設立、募集、管理、項目投資等工作。
兩年後，30歲的小麗加入了一個上市集團，由原來的總經理降職到高級經理，薪水也是原來的二分之一，說是意料之外，又是意料之中。
每一次職業生涯都如一場戰爭，此戰爭並不是彼戰爭，需要流血犧牲，戰勝敵人。而是與自己的一場戰爭，需要在一定時間內正當自己合適的年齡把自己放在合適的位置上。
戰爭取得勝利需要戰略戰術雙管齊下，戰略是方向，戰術是行動路線，我們可以參照圍棋的哲學，走一步需要看三步思考這個問題。
小麗在28歲時即考慮自己未來3-5年的職業規劃，根據自己當時所處的環境，比如或許已結婚生子有房貸，若不是，也到了考慮這些要素的年齡，基於此小麗應該成為一個什麼樣的人，內心似乎有模糊的答案。
跟小麗聊起她的職業經歷時，她是這樣回顧自己以上兩個職業節點的：
首先，她確定了一個短期目標
那時作為非科班出身的她，只想進入知名投資機構，在這個年齡應該學習專業的知識，追隨專業的人，或在行業正規軍體系內去做專業的事，但往往是不隨人願，由於過往資歷她沒能進入響叮噹的正規軍，跟隨專業的人來實現自己的路徑。
在這個過程中，有一個創業公司老闆看好了她的潛力，給了她親自操盤的機會，在一般人看來，這是一個小公司，不專業的公司，老闆不懂行業規則的公司...總之，沒有可加入的理由。但小麗正是打破了這種思維的常規，她覺得這是讓自己操刀上陣，由配角直接到主角的機會，儘管困難重重，但小麗判斷的出，這是在一個正規的航線上，除了藉此機會在專業路徑上走一圈，還同時塑造瞭如何做一個負責人，如何帶團隊等曾“可望而不可求”的機會。而這一步正是她未來有機會進入正規軍的鋪墊，事實證明，這是完全正確的
其次，如何實現這個目標
當小麗工作一兩年後覺得在本公司遇到了瓶頸，但她通過本職工作的歷練，確實塑造了強有力的核心競爭力，在30歲面對這個大型上市集團機會時，業務線的老闆正是看中了她過往實幹、親自操刀並積累了一定行業人脈的優勢，在學歷等基本面並不滿足當時公司基本要求下，也順利加入。因大公司管理規範，新加入年輕業務人員基本是從基層做起，相比之前薪水減半、職務也相對降了級，但小麗看得見這兩者之前的關係。這次是她加入了正規軍隊列，每一次選擇都是有明確的目標，也許之前創業公司的總經理就是為這次進入大型集團而設計的成長標籤，有時候一次目標就是為二次目標服務的，一次目標和二次目標的結合成為了實現遠景目標的必要條件。
這次降級是因為小麗在創業企業總經理位置時看到了需要在其他崗位上重建知識，以讓自己的未來更具備成長性。
或者，本來28歲小麗就應該在集團上市公司這個高級經理的位置，而由於受到某種條件的限制，她必須通過相應能力的提升才能獲得這次機會；所以，創業企業這次歷練，用實際操刀經驗、核心資源積累、基礎專業知識的儲備彌補了以往經驗不足、學歷門檻等問題，成為加入這個正規軍平臺初級崗位的基礎。
結合小麗兩次就職經歷，從實現短期目標看，第二次相比第一次確實是“降職降薪”，但綜合考量職業發展的路徑設計，從實現長期目標看，這並非是單純的“升與降”，而是抓住了發展的主要矛盾和矛盾的主要方面。
主要矛盾不在升與降，而是崗位技能的提升；矛盾的主要方面不在先升還是後降，而是短期成長與未來成長如何有效結合，從而科學合理的進行職業規劃。
再次，降即是升，參照麥肯錫人才培養策略
麥肯錫是全球知名諮詢公司，在麥肯錫，提拔的高級管理者必須具備這樣的條件，假如小麗已經在技術層面做到業績領先的位置，即將進入下一個晉升環節，而這次晉升所涉及的業務，僅僅是在技術領域獨樹一幟是不具備條件的，需要小麗同時具備銷售或營銷技能，而小麗在這方面是欠缺的。這時，小麗就會被調崗到銷售或營銷部門從基礎工作做起，這個職務的明顯降級，實際隱含的是為更好的升級打基礎。
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