汪力成 華立集團董事局主席
從竹製品到儀器儀表再到生物醫藥，從餘杭小鎮到跨國經營，改革開放四十年中，很少能有企業能夠像華立一樣，在市場的大浪淘沙中以變應萬變，持續健康活下來，而且形成聚焦主業、多業並舉的格局。如果說華立前半場的優勢源於充分承接“改革”帶來的發展紅利，那麼“開放”則讓華立的下半場“一騎絕塵”。
而在這背後，是汪力成這位企業掌舵人創新變革的驅動和危中尋機的引領——打破計劃體制走出去搶市場，集中精力搞研發，體現了他創新求變的精神；跨界扛起青蒿素產業化、國際化大旗，搭建境外工業園、助力中國製造業抱團出海更便捷，又展示出他“利他就是利己”的經營哲學和家國擔當。
雷霆萬鈞的戰略決策與穩中求進的戰術打法完美融合在汪力成身上，讓華立在他的引領下，走出了一條創新發展的浙江民營企業樣本之路。
存亡關頭 倒逼作坊式工廠自我革命
1978年9月，年僅19歲的汪力成以技術員的身份通過招考進入華立前身——餘杭儀表廠時，這裡還是一個用毛竹棚搭起來的小作坊。
“說是儀表廠，其實一邊生產低附加值的小火表，另一邊卻是在制雨具、扎掃把。”汪力成說，這種看來很有意思的“一套班子多塊牌子”現象，實際上在當時的鄉鎮企業很是普遍。改革開放初期，社會上物資短缺，企業也沒有核心技術和像樣的產品，只能通過零打碎敲生產老百姓生活日用品賺取微薄的利潤。
1982年，國家經委下文要求整頓中國工業，提升企業管理和產品質量。在很多行業出臺了生產許可制度政策，設置准入門檻，這意味著企業要想生產產品，就得先有資質。
“那時全國有78家電錶廠，上海電度表廠、杭州儀表廠等，都是國字號的大企業，而我們的規模只排在全國倒數第10左右。”汪力成說，儘管產量很小，但小火表是廠裡未來發展的希望，如果拿不到生產許可證，就只能關門大吉。
生產許可證制度條例像磚頭一樣厚，裡面有180多條，而餘杭儀表廠能夠符合的條款不到10%，離1982年底的驗收大限已不足兩年。生死存亡的時刻，廠領導決定為了自救而拼一把，1981年年初起，全廠就進入了臨戰倒計時狀態，到當年11月，全廠乾脆實行停產全面整頓，工人們推到了毛竹棚，籌資建造新廠房，自制或者購買新設備。
當時在技術科工作的汪力成也領到了一項重要任務——組建全廠第一個中心試驗室。生產許可制度中明確規定，工廠必須要有一箇中心試驗室來對產品進行全面的型式試驗。但對於需要哪些設備，可以檢測哪些產品，標準是什麼，此前廠裡無人知曉，一切完全從“零”起步。汪力成和同事可不管這些，“一猛子扎進水裡”就開幹了。
“這一干就是整整兩年，中間幾乎沒有休息一天，每天上午八點上班，晚上十一二點回家，有時候熬夜到凌晨一兩點鐘。”回憶起那段既沒有加班工資，更沒有獎金的歲月，汪力成至今仍感慨萬千，大家全是憑著一股子“活下去”的勁頭，團結一致攻克難關。
新廠要有新氣象，上世紀80年代初，日本品牌“日立”因為電視劇《排球女將》為國人熟知，1982年8月，國家商標法頒佈後，餘杭儀表廠派汪力成去國家工商總局註冊了“華立”商標，寓意“日本有日立、中國有華立”深懷振興民族工業雄心。
“1982年12月，檢查組的人來了，被嚇了一大跳。”汪力成說，整改之前他們到廠裡時，看到幾間毛竹棚，一句話沒多說，直接在表上打了個大叉，當天就走了。而這次再來，看到的面貌讓他們只花了一個星期，就逐一驗收並順利通過。
消息傳來，全廠上下歡聲雷動，職工們自制了一份大海報，上書：“熱烈歡呼餘杭儀表廠獲得全國電度表產品生產許可證”。汪力成也在慶功表彰會上被授予二等功榮譽。
“每一次改革都伴隨著困難和機遇，如果沒有當時這個生產許可證制度的出臺，也許今天我們早已不復存在了。”汪力成說，也正是改革，倒逼當時的餘杭儀表廠痛下決心完成自我改造，迎來新的發展。而此後“勤儉敬業、團隊至上、超越自我”的華立人精神，也正是濫觴於彼時。
體制改革 激發出職工爭先潛能
1987年，由於體制機制的放鬆，整個電錶行業盲目擴大生產規模，出現供過於求的局面。華立也遭遇了產品滯銷、收入減少、人心渙散，很多員工要求調離，企業陷入困境。而就在這時，汪力成臨危受命接過廠長接力棒，開啟廠長全面負責制。
不過，汪力成也看到了中國改革開放帶來的另外一些變化和機遇：“當時很多地方的鄉鎮已經實行承包責任制，但是餘杭還沒有。我們廠的承包合同也沒有人敢籤。我是搞技術出身的，不懂財務，但我膽子比較大，一看實行承包之後，會有很多自主權，當時決定試一把。”
當年4月，汪力成簽下了餘杭企業第一份承包責任制合同，正式走馬上任。“實行企業承包，原先僵化的生產關係完全改變了、生產力被解放出來。不管是給職工定工資、發獎金，還是招聘員工，技改投入，廠長都可以自己做主了。”汪力成說，放在以前，這些事情都需要一級一級去審批。承包的第一年，汪力成就帶領員工超額完成了簽訂的任務。
有了好的開頭，汪力成幹勁更足了。不過在上世紀80年代末，計劃經濟色彩依然很濃厚，幾乎所有的電錶廠不設銷售部。每年按計劃生產出來的電錶，一部分賣給電力部門，但這部分一般歸國營大廠包銷壟斷；小廠的產品只能按計劃賣給物資部下屬五交化系統公司，但是多數採購商認準的是一些老牌子電錶，新廠和小廠拿訂單也不容易。
“我當時就想，我們品牌不如人家響、信譽也沒人家好，如果墨守成規，只有死路一條。我們可不可以改變一下方法，去主動推銷呢？”汪力成說。
說幹就幹，1988年，他挑選了廠裡一批頭腦活絡、能說會道、也願意出差的職工組建了銷售部。分好片區之後，“銷售員”們就第一次拎著皮包，到全國各地去“吆喝”了。
一個月之後，“銷售員”回來了，還真拿到了幾張訂單，這給了汪力成更多的信心。隨後，他又開創性地在廣東設立了行業內的第一家企業駐地辦事處，並逐步建立起了一張覆蓋全國的分銷公司網絡。這時公司的“彎道超車”奠定了有力基礎。當同行反應過來時，他們已經通過“領先一步”的布點，搶佔住了市場。1993年，公司在全國電能錶行業中排名首次獲得第一。
“儘管當時我們在管理、技術、工藝上還有很大的提升空間，但至少我們在機制、在經營觀念上已實現領先。做別人不敢做的事情，就可以‘一招鮮、吃遍天’，放到現在，這樣的創新模式是遠遠不夠的。但在那個那個時代，我們成為了第一個吃螃蟹的‘英雄’。”汪力成說。
高速變軌 實施“技術創新、資本經營、全球化”三大戰略
在改革開放的春風沐浴下，華立積極響應國家機制變革，作為浙江省百家現代企業制度試點單位之一，華立從1994年開始，通過邁小步、不停步的有效方式，創造了體制改革中的“華立MBO”，並於2000年10月確立為產權清晰的民營股份制。體制的突破，讓華立在新世紀之初，迎來新一輪的大步發展。
2001年，中國正式加入WTO，標誌著中國的產業對外開放進入一個全新的階段。華立也在這樣的歷史背景下，在完成了原始資本積累和建立現代企業制度後，提出了“創全球品牌、樹百年華立”的願景和“技術創新、資本經營、全球化”的三大戰略。
2000年前後，華立制訂了新的發展規劃，第一，成為一家國際化的公司，實現資源配置全球化；第二，培育可以替代傳統細分領域儀表的主業。
“雖然那時我們儀表一年的產值已經可以做到一二十億，但這個行業已趨近飽和，我們也摸到了‘天花板’，如果繼續安於現狀，很快將會走下坡路。”汪力成的憂患意識非常強烈，但讓一家產值幾十億的規模企業改換調整主業，無疑需要巨大的勇氣。
當時公司內部討論下來有兩種意見：一種是做IT，畢竟儀表和IT還有些相關性；一種是做醫藥，理由大致是無論戰爭年代還是和平年代，人總要會生病吃藥的，前景可期。兩種意見相持不下，最後汪力成拍板——先兩個行業都嘗試做一做，不過有個前提，每個項目的止損值控制2億元，且以5年為期，屆時視發展情況二選一確定未來核心主業。
“到了2005年的戰略賽馬截止期，華立的IT板塊做到了10多個億，應該不能說差；不過醫藥板塊已經到了30多億了，這大大出乎當初的預料。”汪力成說。
華立醫藥板塊“無心插柳”的起點要追溯到1996年，那年，華立兼併重慶最大的電度表廠，並在半年內將其扭虧為盈，而後在1999年華立借殼重慶川儀成功上市。以龍頭企業帶動重慶發展，重慶當地政府部門向華立推薦了1000多個項目，其中就有一個叫青蒿素產業項目。當時，世界上用於治療瘧疾的奎寧、氯喹等化學藥因產生抗藥性成效減弱，非洲人民飽受疾病之苦。屠呦呦等中國科學家在上世紀六七十年代研製出的青蒿素，被發現對於治療瘧疾有特殊療效。而重慶的武陵山一帶的氣候環境是青蒿最佳生長環境，青蒿可謂是重慶得天獨厚的自然資源。在被老一代科學家的獻身精神感動之下，毅然扛起青蒿素產業化大旗的華立，在承接下青蒿素項目後，從青蒿的種子培育、種植、提取、製劑、銷售打造青蒿素全產業鏈。
在多次遊說和產品創新後，2008年-2018年這10年間，華立的“科泰復”組份（雙氫青蒿素+磷酸哌喹）、蒿甲醚系列等相繼被列入全球基金（GF）藥品需求目錄（EOI）、WHO抗瘧藥用藥指導目錄（Guide Line）等。
2015年，當屠呦呦因發現青蒿素的成就獲得諾貝爾獎章的消息傳來時，汪力成也不禁潸然淚下，外界對華立肅然起敬，“如果說屠呦呦是拯救千萬生命的英雄，那麼華立也稱得上是助推青蒿素產業化、國際化的幕後英雄。”
2002年之後，華立在佈局青蒿素產業之際，又陸續收購了昆明製藥、武漢健民等知名醫藥企業。2006年初，華立醫藥板塊的收入佔比華立整體收入超40%，在戰略賽馬中交上了一份令人出乎意料的成績單。在全面、綜合分析論證後，結合文化基因、實踐成果、未來潛力等多維度考量後，華立把醫藥調整為華立未來發展的核心主業，自此徹底完成了一次波瀾壯闊的主營業務“切換”。
“醫藥儘管進入門檻高，不像IT，兩三年就可能成長為一家明星企業。但是，一旦你站住腳，就能穩中求進。這也和華立追求穩健發展的氣質吻合。”汪力成說。
放眼國際 創新驅動全面轉型
從2000年開始，華立開始了國際化佈局。相繼在泰國、印尼、烏茲別克斯坦等地建立了自己的生產工廠，實施走出去的“銷地產”戰略。
2004年，在歷經艱難拼搏後在泰國市場站穩腳跟後，華立萌發出將自己海外實踐經驗與“後走出去”企業分享，助力更多中國製造業抱團出海的想法。在2005年，華立與泰國最大的工業地產開發商安美德集團合作，在泰國羅勇府共同開發了專門面向中國企業集聚的泰中羅勇工業園。
汪力成說，華立最初在境外開發中國工業園的出發點只是想將公司在海外拓展中的經驗和教訓無償分享給中國的其他製造業企業，大家一起抱團出海、抱團競爭。機緣巧合的是，在華立實踐7年後的2013年，搭上了國家共建“一帶一路”倡議的快車，大批中國製造業企業“出海”發展並取得成功，這也讓華立探索出了一個海外戰略發展新模式。
截至2018年10月底，泰中羅勇工業園已有110家企業入駐，累計實現工業總值超100億美元，帶動泰國當地超3.2萬人就業。
現在華立已經將境外工業園開發作為自身國際化發展戰略目標中的一項戰略投資，初步確定了未來在全球開發運營“三大三小”中國工業園的戰略目標，即在泰國（面向東盟和南亞）、墨西哥（面向美洲）、北非（面向歐洲、中東、非洲）分別開發一個規模達到10平方公里以上的中國工業園，同時適時在緬甸土瓦港、烏茲別克斯坦、埃塞俄比亞再各開發一個3-5平方公里的小型特色工業園區。助力1000家中小製造業進行國際產能合作。“華立希望幫助中國製造業以‘門檻更低、風險更小、更易成功’的路徑‘走出去’，通過抱團的方式實現全球產能佈局。在這個過程中，也能使華立自身的產業在全球化佈局中基礎更紮實、更安全，協同能力更強。”汪力成說。
2013年，汪力成以華立“精神教父”的角色，開啟了華立主動擁抱互聯網 ，以“（互聯網思維+工匠精神）× 創新驅動”的轉型路徑驅動“老樹發新芽”，在上下求索後製定了華立十年（2016-2025）大健康產業發展戰略，拉開了華立45歲告別過去、歸零再出發的新序幕。
汪力成希望以生態化的場景、平臺化的思維重構華立產業互聯網生態。從過去簡單的做產品、賣產品向極致產品+延伸服務升級；從做封閉的大公司向做開放的大平臺轉型；以互聯網思維和工匠精神，創新驅動華立在新時代中從經營到文化，從文化到組織，全方位轉型升級。
“改革開放四十年，華立一直是一個在突破和創新中前行的企業，我們的儀器儀表經歷了從機械錶到電子錶再到智能電錶發展，我們的新材料產業從單一覆銅板到多系列的環保新材料升級，我們的醫藥產業不斷創新藥物研發，從醫藥產品向醫療健康服務延伸。”汪力成說，當他覺得華立已經不可逆地在新時代的道路上向前奔跑了，那將是就是他真正“隱退江湖”的時刻。
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