經營者自己要學習哲學，通過學習提升心性。同時，不僅自己要提升，而且還要給員工講述哲學，努力讓哲學為公司內的員工所共有。
人為什麼而活，為什麼而工作，我對人生是怎麼思考的，我打算怎樣度過自己的人生，我希望與大家一起以怎樣的態度來度過人生。
經營者的這種思想、人生哲學，在講述企業的目的、使命時，自然而然會流露出來，也必須流露出來。
經營者自己能夠講解哲學，再進一步，讓這個哲學為員工共有。
其形式因企業不同可以多種多樣，如果與公司內哲學共有的程度成正比例，企業業績會隨之上升。
致力於意識改革和哲學共有，員工提高了自身的積極性，主動思考問題，主動參與經營，這也是日航重建成功的最大原因。
2010年2月，我接受日本政府和企業再生支援機構的邀請，就任破產重建的日航會長。
當決定由我出任日航會長後，許多人都說：“讓一位近80歲的老人去搞航空運輸事業，重建那麼困難的日航，太失策了，簡直是亂彈琴! 重建根本談不上，二次破壞必至! ”
確實，我去日航時一無所有。
我雖然從零開始創建了京瓷，後來又創建了通信企業第二電電，但對於航空事業，完全是門外漢。
我只有兩件武器：一是經營哲學“京瓷哲學”；二是管理會計手法“阿米巴經營”，也就是分部門核算的制度。
正式上任後，我就感覺到破產絕不是偶然的，企業氛圍和員工的意識都存在問題，這樣下去後果不堪設想。
為了重建日航該如何做才好，我當時非常苦惱。
我想，首先需要改變員工的意識。先是要求以社長為首的幹部們以京瓷哲學為藍本開展學習。我說：
“如果你們學了以後感覺這種哲學思想不錯，應該與廣大員工共有，那麼就可以根據日航的實際情況做若干修改，編制一本‘日航哲學’，然後決定以這樣的思想哲學去經營日航。”
從那以後，日航的幹部們花了好幾個月學習京瓷哲學，每天晚上開會討論到很晚，經過若干修改，最終編制了適合航空運輸事業的“日航哲學”。
但是，因為日航的幹部都是一流大學畢業的所謂精英，開始的時候，他們對哲學中所表述的樸實道德觀很不理解。
有的幹部甚至很牴觸，說什麼：“我們又不是小孩，好歹也都是一流大學出身的人，而且都過了50歲，對我們講這些幼稚的道理有什麼意義？”
遇到這樣的幹部，我就會毫不客氣地斥責他們：
“你們都跟我的孩子年齡差不多，所以我今天不是作為會長，而是作為家長對你們說話，希望你們聽好了。
你們或許頭腦都很聰明，但對做人最基本的思想哲學卻不能理解。這樣的話，你們怎麼可能去指導3.2萬名留任的日航員工呢。
如果這裡有對哲學不能接受、心懷反感的人，那就請你們趕快辭職，因為靠這樣的人根本無法重建日航。”
我甚至光火發怒，將溼毛巾扔到這種幹部的臉上。
我如此認真地、拼命地訴說哲學，在這過程中，有一兩個人開始反省，這種效應迅速擴散，反省的聲音傳遞到其他幹部。
與此同時，我還去現場。給飛機維修保養的工場宣講哲學：
“維護保養的工作不到位，飛機就不能安全飛行。你們每天沾滿油汙，辛苦勞作，沒有你們細心地維護保養，就談不上飛機的安全航行。你們在不為人知的地方拼命工作，我向你們表示衷心的感謝。同時，希望你們掌握優秀的哲學和正確的道德觀，當好無名英雄，把工作做得更加出色。”
還有不管酷暑還是嚴冬都在負責裝卸客人行李的飛機搬運工，每天都在世界各地上空飛行的機艙乘務員，製作飛機內餐飲的人等，我到各個部門去宣講哲學。
當大家對哲學開始產生共鳴時，企業的業績也隨之扶搖直上。
也就是說，員工的意識變了，心變了，公司就變了。在兩年零八個月的日航重建中，我對此有深切的感受。
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