經濟觀察網 沈建緣/文 隨著中國經濟步入“新常態”，中國工業企業的數字化轉型已到了一個關鍵時期。有調查報告顯示，中國工業尤其是製造業盈利水平停滯，創新能力不足問題正日趨明顯，傳統的增長模式難以為繼。
三一集團有限公司副總經理兼集團首席信息官潘睿剛（右）代表三一集團領獎
而“中國製造2025”全面提升中國製造業發展質量和水平的重大戰略部署則顯示，工業仍然是中國的“核心實力”，工業數字化將從根本上解決傳統工業在效率提升方面所面臨的困難，只有改變中國製造業“大而不強”的局面，中國才能實現長遠的增長目標。
如何在數字化時代新的商業世界中，將技術與現有的以及傳統行業的應用結合？獲得切實有效的行動解決方案，並最終改變工業企業的生存環境？
日前，三一集團有限公司副總經理兼集團首席信息官潘睿剛在分享三一集團重機產銷存一體化項目時表示，“即便佔有行業優勢的傳統企業，如要在技術變化週期與新經濟的浪潮中，立於不敗之地，也需要變化和創新。雖然數字化創新不能百分之百成功，但一旦成功，就會給業務帶來巨大影響。”
三一集團重機產銷存一體化項目歷時18個月，是三一集團與IBM合作，針對機械行業的特殊需求，結合三一集團的具體情況制定的一套產銷存一體化解決方案。該項目共完成152個流程梳理優化與68項制度的修訂、23套系統集成、22個KPI考核指標梳理，構建了以ERP為核心的綜合業務平臺，形成從銷售至回款、從採購至付款、從研發到製造的端對端業務支撐，對運營模式進行了革新。
讓創新使命“接地氣”
三一集團與IBM基於全產業鏈數字化轉型的合作，開始於2015年。彼時，三一集團一度經歷全球經濟衰退和全國範圍內的產能過剩帶來的新一輪洗牌。在此情況下，三一集團一方面開啟國際化戰略佈局，收購國際混凝土巨頭企業德國普茨邁斯特。另一方面，嘗試利用信息技術對製造業進行升級，向智能製造演進。
如三一集團有限公司董事長梁穩根所言，面對工程機械和製造業數字化，三一集團要麼“翻船”要麼“翻身”。由具有膽識的決策者為三一集團搭建的數字化轉型的頂層戰略，直接促成了IBM為三一集團實施的CRM客戶關係管理系統在一年後順利上線。該項目涉及三一集團三大事業部及相關代理商和營銷服務全體成員。實施後，三一集團可以在該平臺上管理全球業務單元、營銷和後市場服務，快速響應市場變化和用戶需求，實現營銷、服務和客戶平臺的對接。三一集團由此邁出數字化轉型的第一步，為後面實施產銷存一體化等項目的實施奠定了基礎。
三一集團創始於1989年，業務覆蓋100多個國家和地區。目前已成為中國最大、全球第五的工程機械製造商，及全球最大的混凝土機械製造商。而改變不完善的計劃體系，使營銷預測計劃與銷售結合，通過打通不同業務模塊系統，最終提高效率，淘汰低效的管理、生產和銷售方式，滿足業務端到端的管理和高效率運營，正是三一集團作為工業龍頭企業實現數字化轉型的驅動力。
當時負責三一集團數字化轉型項目的潘睿剛後來回憶，“在那麼困難的情況下，三一集團抱著‘不成功便成仁’的心態，在最重要的事業部推進的全產業鏈的信息化、數字化項目，是下了‘血本’的。”
潘睿剛曾在德勤、埃森哲、IBM 等企業從事管理諮詢工作20多年，在負責了多項IT整合領域的國內外頂級項目之後，2015年，潘睿剛選擇加入三一集團，擔任首席信息官。在他看來，通過新技術的應用為企業實現數字化賦能，將最終改變企業的競爭力。而“數字化有一個試錯的過程。需要與合作伙伴共同創新，雖然創新不能百分之百成功，但一旦成功了，就會給業務帶來巨大改變。”
過去四年，潘睿剛帶領他的團隊，與IBM一起開啟了三一集團的數字化轉型之路。從傳統制造業全產業鏈優化，到一些新的創新項目，如物聯網、區塊鏈等等。雙方的合作的信息化和數字化轉型項目，已成為三一集團內部流程再造、企業變革的模板。但潘睿剛認為，這些“試錯”經歷中，最重要的試點正是“三一集團重機產銷存一體化項目”。
該項目於2016年初開始。當時重機業務營銷預測計劃準確率偏低，產銷存的計劃數據大多是人工操作，物料清單（BOM）數據準確性低，物料分類存在多套標準，無統一管控；流程、計劃、系統，財務等系統未打通：未形成支撐供應鏈管理的綜合集成平臺，無法滿足業務端到的打通和高效率的運營管理。據瞭解，為了徹底進行流程的梳理和再造解決問題，除了IBM的專家，僅三一集團內部就五、六十人參加這個項目，高峰期大概有180到200人。
而在IBM全球企業諮詢服務部合夥人，大中華區工業產品事業部總經理何志強看來，“這不僅僅是IT項目，更是一個管理諮詢項目。”作為製造領域的行業專家，何志強深信由業務、戰略、技術諮詢顧問和行業專家組成的IBM GBS（全球企業諮詢服務部），將憑藉過去40年在工程機械行業積累的豐富的行業經驗與渴望進行“數字化轉型”的中國工業企業發生深度連接。
有數據顯示，未來15年中國工業互聯網市場規模將超過11.3萬億元。其中91%的企業計劃採用工業雲，37%的上“雲”企業希望加大預算，繼續用工業互聯網改造傳統制造業。在中國，企業通過數字化手段對研發、生產、運營和服務的全生命週期進行有效管理，優化運營、提升利潤，有著比全球工業領域更為迫切的需求。到2020年，中國工業互聯網佔整體物聯網市場規模將達22.5%。
尋求“顛覆式創新”之道
這些積極的信號都顯示，商業環境的變化讓“數字化轉型”成為工業企業提高競爭力勢在必行的途徑。而UBS Evidence Lab（瑞銀數據實驗室）對世界各地的約1.5萬家建築設備經銷商進行的調查表明，到2025年，包括三一集團在內的中國公司在海外佔有的市場份額可能將提高至15%左右，超過當前估計的7%。
毫無疑問，從根本上幫助工業企業重新設計組織機構並進行業務流程和運營模式的創新，將使得IBM提出的Digital Reinvention（數字化重塑）這一轉型途徑變得清晰。
“當時我們和三一集團董事長商討的轉型方向就是‘守正出奇’。我們確定了兩個主要的合作方向。第一是打造卓越的運營能力，支撐三一集團全球化的運營和組織；第二是幫助三一集團建立基於數字化、基於新技術的差異化競爭能力。”
為此，IBM還針對工程機械行業的特點，為三一集團定製了APS（高級生產排程系統）計劃平臺和IBP集成BOM（物料清單）管理平臺，這兩個業界領先的平臺，可以實現更短的交付週期、更低的庫存，極大提高了供應鏈的響應速度。同時通過接口自動更新BOM以及相關業務單據，第一次實現了設計變更在工程機械行業的端到端管理。實現了自動化、可視化、易操作、閉環管理，以及流程、計劃、數據、財務和系統的“五打通”。
來自三一集團數據顯示，“三一集團重機產銷存一體化項目”自2018年6月5日上線至今：三一重機事業部銷售和生產金額從2016年80億元人民幣，到2018年預計增長數倍。其中重機業務工作效率提升10倍以上；通過工程變更任務可視化跟蹤處理，變更完成率和及時率均90%以上；計劃準確率的提升66.36%；存貨週轉率提升33%；產品交付週期提升11.41%；在重機業務沒有增加人員的情況下，年產量和毛利獲得近100%的提升。
目前，通過該項目建立起的產銷存管理信息體系正在三一集團所有事業部全面推廣，並與時俱進地不斷升級。同時，產銷存管理信息體系的建立也為集團的資金管理體系建設和智能製造的實現打下了堅實的基礎。
“我們認為同時有必要從管理理念上進行梳理。”潘睿剛認為，重機產銷存一體化項目的意義不僅在於解決了企業供應鏈混亂的痛點；形成集研發到製造完整的管理體系，更重要的是“在溝通、語言、理解幫助企業內部個業務部門的計劃體系、數據體系、流程體系達成共識。”他說。
何志強也認可這一理念，他認為：大客戶通常的需求是解決某一方面的問題，比如解決流程方面的痛點、提高生產效率等等。但這類問題無法依靠單一的方案解決，大多數行業都需要信息技術IT與管理諮詢服務的結合。企業所處的市場環境越複雜，涉及的戰略部署和規模越大，越需要諮詢服務專家通過科技的手段組織運營和管理。
但真正的困難在於，將認識轉化為行動，並將數字化能力嵌入組織運營的每個部分，幫助戰略得以實現。對諮詢服務團隊而言，最重要的是洞悉行業發展的規律，通過前瞻性、針對性、儲備性的研究，隨後將洞察和經驗成功地應用和推廣。
在數字化轉型和數字化重塑的資源方面，IBM 在全球有 50 個 IBM 體驗式設計工作室 （iX Studio）、86 個創新中心、55 個交付中心；IBM全球企業諮詢服務部(GBS)有全球最大的企業諮詢團隊，超過 125,000 精通各行業的資深諮詢師，他們的使命是通過切實可行的解決方案，讓技術與行業市場的力量得以聚合。
在中國工業製造領域，IBM全球企業諮詢服務部正努力把握製造業“數字化轉型”的機遇，實現“接地氣”的市場覆蓋和佈局。何志強認為，“中國的製造業企業正沉下心來，通過新的技術、新的手段、新的管理模式、新的業務模式去實現轉型。IBM企業諮詢服務部的工作就是幫助他們在全球化競爭中脫穎而出。”
在這過程中，與其說IBM是在數字化戰略及體驗式設計、認知流程轉型、雲應用平臺及全球專家資源等方面提供一系列全方位的諮詢服務。不如說這是一種創新框架。它不僅幫助IBM的企業用戶實現“數字化重塑”，也幫助IBM與客戶一起思考企業如何制勝，以新的眼光看待數字化時代的顛覆性創新，並與用戶一起努力找到更好的解決之道。
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