不懂得“覆盤”的員工不是好員工

奇葩說最近有一期的辯題，是“TA真的很努力，是不是一句好話？”

如果一名員工，除了“真的很努力”，我們就很難找到其他措辭來評價他，那這真的不是一句好話。

在企業裡面，如果我們用“聰明”和“努力”兩個維度劃分員工類別，那麼我們可以將員工分為四類人：

站在管理者的角度，肯定是希望第一種員工越多越好，聰明且努力的員工越多，企業的績效無疑會越好。

但事實上，偏偏這類人是最少的，按照271原則，也許聰明且努力的員工僅佔10%。

那麼，哪類員工會佔比最多呢？答案應該是：不聰明但努力的員工，也就是小白兔員工。

他們因為努力，會得到大家的同情，也不容易被組織淘汰，因此他們佔比多，佔據大量管理成本，給組織帶來巨大的資源浪費。他們不停地瞎忙，不僅不能創造價值，還有可能南轅北轍將事情搞砸。

總的來說，不聰明但努力的員工通常有個共同點，就是很少對某項工作進行認真的反省和思考，也就是沒有“覆盤”，因而總是原地踏步，而不是螺旋式上升。

一、什麼是覆盤

覆盤是個圍棋的術語，是指棋手在圍棋比賽結束後，對之前的棋局進行復盤，在腦海中重新進行棋盤的佈局，並且思考哪一步走錯，如果換一個走法，這個棋盤是否會有變數。

我們可以設想一下，假設兩個棋手A，B，你覺得他們誰的進步會更快呢？

毫無疑問，肯定是B棋手。他不需要靠數量取勝，反而在下棋的過程中，不斷地檢視自我、反省自我，並且及時做出調整，因此能力的提升非常明顯。

同樣地，在企業裡面，有這種覆盤力的員工，能力的提升將比一般只會埋頭努力的員工更快更穩健。覆盤就是刻意練習，並將能力習得，這樣組織的能力才能螺旋式上升，幫助組織績效持續提升

二、如何覆盤

那麼，我們應該如何進行有效的覆盤呢？我們可以一起看看別人成功的覆盤方法和文化。

1、聯想覆盤工作法

聯想柳傳志，提出了一個覆盤方法，叫做PDF環：Preview（沙盤模擬）- Do（落地執行）- FuPan（覆盤）。

P代表Preview，指沙盤推演，在事情開展前，把藍圖、願景、計劃、路徑先想清楚，像放電影一樣，在腦海中做一遍沙盤推理。想得比一般人更前一步，往往復盤力更強。

D代表Do，指做的過程，因為有了預演，所以確保事情交付及落地的過程是完整的。

F代表FuPan，指覆盤，把整件事再在事後覆盤，對比目標和結果，看看是否有更優化的方案。

比如，組織策劃一個團隊活動，活動的目的、時間、地點、初步流程要確定下來，根據情況提前羅列好所需物料及軟件，比如一些場地佈置物料、食材、遊戲道具，以及天氣狀況、交通狀況等。

另外我們還需要預先構思活動路徑，準備好Plan B，有成員遲到或缺席，從集合到到達目的地，到目的地後正式開展活動，活動議程的進行、就餐的安排等，這個過程可能出現什麼狀況，不可控狀況有哪些，該如何更好地避免或解決。

細節考慮得越細密充分，我們執行過程中出現偏差的可能性將更小。當然對這些細節、節奏的把控以及各要素之間的聯繫更敏感，前提是要有全局的視野以及對過往經驗的充分利用，這是一個良性的循環。

而在事後，我們需要做出總結，將實際情況與預設情況有什麼偏差，思考出現偏差的原因是什麼？影響又是什麼？下次應該如何避免類似問題的出現？這些我們都要做一個系統的思考。

2、萬達集團的覆盤文化

在萬達集團，王健林很重視覆盤，他曾提出，覆盤即是研究創新，也是管理推動。他指出，萬達每年至少要選3至5個項目覆盤總結。總結時，分管規劃或商管的副總裁至少一人參加，以示重視。

比如萬達文化節落幕後，他們會舉行內部覆盤“吐槽大會”。開會前，組織者會明確告訴大家，要至少找出2點不足，並提出3點建議，大家在會上不需忌諱地直接吐槽！面子、人情，在這個會上都不重要。

吐槽環節結束後，將大家提出的問題和建議，按重要性排序，並且嚴格落地：

更重要的是，還需要將問題分類，給出覆盤報告，及時回顧必須改進的問題改進了多少？好的經驗變成制度和流程固化下來，揭完傷疤根據覆盤結果列出整改事項，而且還有檢查落實環節，這就是真覆盤文化，也是萬達不斷進步的原因之一。

三、總結

在覆盤方法論裡面，還有一個著名的“庫伯學習圈”，它描述了從經驗中學習的四個步驟：發生具體的事件，對這個事件或者說是經驗進行反思，然後對過程進行歸納總結和概念化，最終提出解決的方案和行動

針對上述兩個企業案例，以及結合庫伯學習圈，我們可以總結出覆盤的三個步驟。

• 描述事件的經過，寫清事件的起因、經過、結果；
• 對問題進行反思，找到重新定義的問題；
• 寫出“接下來該怎麼做”的詳細步驟。

不管是個人還是組織，成長都不是一蹴而就的。只有通過不斷地去總結、去自省，那麼個人和組織的能力和發展水平，才能持續不斷地提高。

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