“洋品牌”在中國快消品市場的地位岌岌可危。
根據貝恩公司和凱度消費者指數11月27日公佈的數據，2017年中國市場98％的增長份額都來自於本土品牌，其中瑪麗黛佳、三隻松鼠、一葉子這些嶄露頭角的品牌功勞卓越。凱度消費者指數大中華區總經理虞堅表示，在分析了中國快消品領域46個本土新生勢力品牌後，他們發現，這些新秀普遍終結了外資品牌、本土成熟品牌的“發展套路”。其中部分品牌，如雲南白藥、百雀羚，是“老字號”經歷變革後煥發新生的“新力量”。
他們將其稱為“新生勢力品牌”。
這些新秀品牌大部分規模較小（半數年銷售額在1億元至5億元之間），但在2015年至2017年，它們以超過10%的收入增長超越所屬品類的平均增速，有的甚至在自己的品類中拔得頭籌。同時，在整個中國快消品市場銷量增長陷入停滯、價格趨於上漲時，它們實現了“反向”成長——80%的銷售額增長來源於銷量增長，其餘20%來源於價格增長。
這是一次改寫遊戲規則的崛起。
產品為王、渠道為王等老生常談的思路，不再受新秀們待見。
過去，為了全方位覆蓋消費者，外資和本土的成熟品牌往往搭建豐富、面面俱到的產品體系，但新生勢力品牌只專注於少數經過驗證的“明星”單品或系列產品，一方面消除品牌的複雜性，另一方面向消費者傳遞集中的產品印象。雲南白藥主打的兩款牙膏——薄荷清爽型和留蘭香型，就佔據其牙膏銷售額的70%–75%。
被成熟品牌忽略的空白市場，常常成為新生勢力品牌的著力點。自2015年以來，中國衛生紙和麵巾紙市場一直被大型外資品牌主導，產品幾乎都是產生碎紙屑較少的濃香型漂白紙巾。泉林本色瞄準了消費者對於健康、自然、高端紙巾產品的需求，推出了由麥秸稈製造的不漂白原漿紙巾。當環保、可再生資源利用者的形象建立起來後，泉林本色的收益在2015年到2017年間達到了55%的年增速。
在“財大氣粗”的外資大品牌面前，新生勢力品牌囊中羞澀，無法效仿前者在傳統分銷和營銷渠道上投入海量資源，這反而為它們建立後發優勢奠定了基礎。在與電商平臺和電商渠道建立聯繫後，它們無需配備銷售代表，就可以觸及上百萬消費者，在充分利用互聯網平臺、社交媒體後，它們可以用遠低於傳統品牌的預算，迅速覆蓋各個類型的消費者。
中國市場的果汁品類從2015年開始陷入增長停滯，困境中，味全每日C嘗試將自己瓶身上的商標替換成暖心的短句，如“加班辛苦了，你要喝果汁”，以吸引消費者的注意。它還將創新包裝與社交媒體推廣活動相結合，比如提供“微信定製”功能，邀請消費者在瓶身印上自己的暱稱、性別、喜歡的口味和書籍等。通過這些措施，味全每日C的收益在2015～2017年實現了20%的年增速。
與老品牌不同，大多數新生勢力品牌不急於在全國範圍推出產品，為了避免過早與外資品牌展開競爭，它們還優先選擇在三四線城市推出新品。
納愛斯集團為避開與汰漬、奧妙這些老牌的直接競爭，就選擇了下線城市作為衣物洗滌品牌超能的首發戰場，並大力宣傳它的高性價比賣點，在贏得了消費者的認可後它再趁熱打鐵，將戰場開闢到一二線城市。
其實，新生勢力品牌之所以能夠“反套路”崛起，根源在於其靈活、敏捷的運營模式，它們普遍搭建了精益、跨職能的組織架構，無需等待多級討論和上報審批就能立即採取行動。
在凱度消費者指數大中華區總經理虞堅看來，在外資大品牌或本土成熟品牌那裡，產品的問世要歷經市場調研、A/B測試、產出小樣、反饋調研、量產等一系列環節，費時費力，它們對市場的進攻只能以“大象”姿勢蹣跚前進。而新勢品牌卻能小步快跑，邊測試邊學習，根據市場需要及時調整產品的“航向”。
良品鋪子就讓組織內的兩股力量——產品經理和營銷或渠道團隊，合作參與新產品的開發。雙方每月共同舉辦新產品分享會，評估、改進產品，建立跨部門的特別工作小組為“明星”單品進行更深層次的消費者研究……最終，良品鋪子將一些新零食產品的開發週期縮短至兩個月，每年可以向市場推出約400個新單品，在2015到2017年斬獲了31%的收益年增速。
相比之下，成熟的“洋品牌”要笨拙得多。
貝恩公司全球合夥人、大中華區消費品及零售業務資深領導布魯諾（Bruno Lannes）表示，對研發、品牌進行統一、嚴格的把控，是跨國公司過去十多年的經驗。在這種模式下，中國區公司基本只是個執行團隊，沒有決策權，一切重大決定都需上報到亞太分部、全球總部，得到批示後才能付諸行動。現在，越來越多的跨國公司意識到，在中國速度面前，如果單純複製過去的經營模式，它們遲早要被本土新生勢力品牌搶佔掉更多的市場份額。中國消費者的“善變”、中國市場的規模和複雜程度，需要跨國公司建立起一個立足於本土的研發中心和擁有決策權力的運營團隊。
在《中國新生品牌撼動雙速增長的市場》報告中，貝恩和凱度提出了讓跨國公司變革的3D方法——
第一個D（Design for Chinese consumers）：跨國公司必須在從產品設計、品牌建設到市場營銷等各方面做到本土化。
第二個D（Decide in China）：跨國公司必須把影響中國業務的創新、營銷、分銷和其他決策權下放給中國團隊，同時調整其激勵機制。
第三個D（Do it at China speed）：雖然傳統品牌的規模註定了它們缺乏敏捷性，但跨國公司必須在“三年規劃”、“五年戰略”之外，用“依靠生態圈”或者“部署微型戰”，想盡辦法跟上中國市場的變化速度。
“如果說過去十幾年是Global for China階段——跨國公司利用全球規模讓中國市場獲得更快發展，那麼現在就是China for China階段，中國市場本身的規模可以支撐自己成為一個獨立市場。”貝恩公司全球合夥人、大中華區消費品及零售業務資深領導鄧旻說道：“未來的五到十年將是China for Global階段”。他預測，由於中國市場孕育著洶湧的數字化趨勢和複雜的生態體系，在這裡歷經洗禮的跨國品牌將獲得一段獨特、受益匪淺的經驗。如何用這些“中國經驗”，引領自家品牌未來在全球實現發展，將是很多跨國公司要思考的事情。
閱讀更多 界面新聞 的文章
