“To B or Not to B”，不僅是傳統互聯網巨頭的新命題，也是傳統快遞巨頭們的新命題。
今天，新京報刊發了一篇關於中通快遞董事長賴梅松的專訪，信息量很大。包括現階段快遞的價格戰、為何接受阿里系投資、通達系之間會不會出現兼併重組以及快遞企業如何轉型、路在何方…等等一系列熱點話題，賴梅松都給出了明確的答覆。
通讀這篇“對話”式的專訪。可以發現，賴梅松思考問題的視角，以及話語體系的表達，已經發生了非常大的轉變。其中最值得關注的，是他對未來的思考和研判。
“價格戰”預計打到2020年
快遞平均單價從2009年的26塊錢下降至現在（以國郵發佈的2018年10月份統計數據為準）的12元，快遞價格腰斬背後是業務量的飛速提升，10年時間增長了近22倍。
在賴梅松看來，這個量化比至少釋放了兩個信號：一個是用戶花更少的錢買到了更好的服務；另一個是整個社會成本的下降。
正是因為快遞的存在和參與，過去10年，中國電商或者說線上購物才得以持續井噴10年。一年一度的雙11就是最好的證明。
有市場就會有競爭，在目標客戶群同質的情況，價格競爭是最有效的手段。賴梅松認為這是一個完全市場化的過程：
“價格的變化反映的是供需矛盾的轉變，做的人多，價格就會下降。價格下滑賠錢，一定會有人退出，退出的人多，價格就又會漲上去。”基於這個邏輯，我們也就不難理解，為什麼中通會在今年雙11之前兩次挑頭在行業內發起“調價”，並呼籲行業應當建立一套更加符合市場規律的動態價格機制。
價格是最有效的經濟槓桿，但“價格戰”一定是短暫的。對於現階段仍然存在的快遞“價格戰”，賴梅松也給出了自己的判斷：
“我預計價格戰會打2020年。因為現在快遞企業的能力儲備面臨瓶頸，需要相應的用地規劃，特別是在一線城市，拿土地非常難。而這樣的資源如果得不到整合，未來快遞價格上漲一定是必然。”說到底，還是市場決定。
巨頭之間會洗牌，新入局者基本沒有機會
當“價格戰”放緩或者說停歇的時候，是不是也意味著幾家快遞巨頭之間將發生兼併、重組？賴梅松的判斷是：巨頭之間出現兼併、重組的機率不大，起碼中通沒這個想法。巨頭之間只會洗牌，未來中國快遞的市場份額會越來越集中，不會有這麼多家，也不會像現在一樣這麼均衡。
“效率高的、服務好、有持續盈利能力的企業，市場份額一定會變得更多。”這個過程不是一蹴而就的，而是不斷競合的結果。比如，在這個過程中，中小快遞企業將最先出局；新入局者的機會也不大，因為“快遞是要用時間換空間的一種模式”。
事實證明也確是如此，從幾大上市快遞巨頭的最新財報數據來看，除中通之外，申通、圓通、韻達、百世的業務量和市場份額都在增長，而且好幾家是以高於行業平均水平的速度快速增長。市場來自哪裡？除了有限的增量，更多的是從中小快遞手中搶食存量。
巨頭搶食存量的結果是什麼？快捷、全峰就是最好的註解。
“To B or Not to B”，不僅是互聯網巨頭的新命題，也是快遞巨頭們的新命題
價格戰也好，洗牌也罷，這都不是最重要的。最重要的，是為未來發展尋找到可以傾注全部的方向。就像中通在桐廬系快遞中的崛起，起步最晚，網絡最初也不是最好的，但因為認準了方向，堅持如一，穩紮穩打，才有了最近幾年的後發先至。
問題是：快遞業的下一個風口到哪兒？
關於該問題的思考，賴梅松在專訪中有三處關聯信息，我們也基本上可以從中梳理出一個方向。
第一處是轉型。賴梅松認為，未來的快遞一定是向數字化、智能化轉型。
第二處是跟阿里巴巴和菜鳥的合作。中通為何接受阿里，阿里為何投資中通？歸根到底就一句話——“讓資源效率最大化”。中通的長處在在於應用場景非常好，阿里的長處在技術大數據數字化能力過人且積累深厚，兩者合作就是在此基礎上尋求資源效率最大化。
在賴梅松看來，今天中國快遞企業的集中度已經很高，單純從體量上來講，中國的快遞企業已經全球領先。這就需要企業有實力，有規模，經過整合來實現社會資源效率的最大化。
前兩處透露的信息都在指向第三處，即：
“中國的物流成本降下來，中國製造業會更有競爭力。”看來，賴梅松的“潛臺詞”是快遞公司，尤其是巨頭級的企業，未來一定要強化To B的服務能力和資源整合能力。
“To B or Not to B”，不僅是傳統互聯網巨頭的新命題，也是傳統快遞巨頭們的新命題。
以騰訊今年進行的組織架構大調整為分水嶺，以BAT為代表的傳統互聯網巨頭們都開始從消費者互聯網向產業互聯網轉型。
在阿里巴巴集團副總裁劉松看來，to B之所以成為熱潮，一方面是移動互聯網的C端人口紅利釋放殆盡，消費互聯網的高速增長期即將過去，下一波紅利將來自仍未爆發的產業互聯網，而這將是一個比消費互聯網大得多的巨量市場。“產業互聯網的體量可能會是消費互聯網的100倍。”
另一方面，隨著中國經濟的轉型升級，越來越多的企業需要“更換引擎 ”，比如過去處於產業價值鏈底端的中國製造，但現在隨著勞動力紅利的消失和低端製造向東南亞轉移，在產業價值上不斷向上走的中國創造和中國智造，當然需要通過數字化轉型和智能化變革來開發新的動能。
劉松還特別強調消費互聯網是產業互聯網的前奏，兩者並不是取代關係。“C端市場為B端市場培養了用戶，沉澱了技術。未來C端和B端會進一步打通，比如C2M模式、淘工廠都是在做這樣的事情。”
反觀中通，2016年成功上市以後，其為企業發展制定和規劃的願景是：
幫助更多人創業就業，實現美好新生活；幫助客戶成長，為客戶削減成本，提升效益，創造價值；為社會解決問題，降低物流成本，實現“從工廠到用戶、田頭到餐桌”的全鏈路管理。三個短句，基本上概括出中通發展的三個階段——
第一階段是通過加盟與同建共享的模式解決了一部分人的創業就業；第二階段是助力電商迎來大發展，與電商結成命運共同體；第三個階段實際就是To B，通過數字化、智能化的轉型和升級，為合作伙伴降低社會物流等成本，實現資源效率最大化。
於賴梅松而言，前兩個階段中通已經基本完成，現在必須要為第三個階段謀局蓄力。
關於這個方向，作為主管部門的國家郵政局實際上早就有所指引，最近幾年一直在強調和引導快遞公司：
要在鞏固服務電商的基礎上，不斷提升服務先進製造業和現代農業的能力，將郵政業打造成“製造業的流動倉庫”和“農特產品的直通車”。如此轉型的目的，就是強化快遞業在服務經濟社會大局中的作用。圍繞“降成本、增效率”工作重點，進一步發揮行業在推進流通轉型、促進消費升級方面的積極作用。
而這，也是賴梅松正在想和接下來最想做的。
消費互聯網的快車，快遞公司沒有落下，而且生逢其時；現在，駛向未來的產業互聯網巨輪也正準備離岸。這張船票，中通志在必得。
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