在供給方過剩的今天，零擔市場已經進入資源整合時代，京東直營的路能否走得通？消費互聯網時代的成功者，是否能在產業互聯網時代取得成功？

來源 | 運聯研究院

作者 | 李忠心

1、京東為什麼要做快運？

京東物流從商城體系裡面剝離出來之後，是要獨立走資本路線的，並且給予了很高的估值預期。對於京東物流2018年初的25億美元融資，或許很多投資人看中的只是「京東」這塊牌子。

1）獨立上市需要業務

但原有業務一定沒辦法支撐京東物流自己的600億甚至1000億的估值，所以需要在原來的基礎上大規模裝入社會化的業務，才能把估值推起來。

2）打造產業互聯網的地盤

這句話可能會引起很大的爭議，在C端層面京東的客戶感知已經很牛逼了，秒殺通達系和德邦，就連順豐也望塵莫及。但業內人都知道，那是用空間換時間，是前置倉的功勞，和運輸網絡沒有一點關係。

京東的網絡是滿足消費者的網絡，是消費互聯網的底盤之一，

但在產業互聯網方式下，需要的技術和能力更加綜合，僅僅在分銷端有一張服務消費者的網絡是遠遠不夠的。從整個供應鏈條上講，其優化空間也是很小的。

3）快遞進入一線的機會渺茫

快遞網絡中，通達系和順豐已經佔據了絕對的優勢，跨越拿到融資後算是拿到了快遞一線玩家的最後一張門票，日均1500萬單以上的轉運和派送能力，絕對是二線快遞們無法超越的。包括德邦、安能、優速等一大票都差異化的後來者，想摸到一線快遞的影子已經是很難了。

CR8中的後兩名是天天和郵政，郵政的事情就不用講了，天天進入蘇寧體系後也不會迅速掉隊。可怕的是，一旦前6名中再出現合併情況，京東快遞將會徹底被邊緣化。

2、快運市場現狀分析

狹義上的快運是零擔市場中的全國網絡，廣義上的快運是整個零擔市場。

1） 全網型快運的體量天花板很低

零擔有全網，區域網、專線三個細分市場，全國網有10家左右，區域網有300家左右，專線有10萬家左右。其客戶群體、貨源結構、價格體系和運作模式都不一樣。新起網者一定要找好自己的定位，全國網絡的競爭其實已經是一片紅海。

零擔的B端屬性，商流中天然以區域網絡和大批量的專線運輸為主，全國型的網絡佔比較低。只有1000億左右的市場規模，加入採用加盟制方式，實際可以拿到平臺的階段規模基本是在500億以內。所以，行業中經常講的德邦等頭部企業的佔比較低，其實一種不準確的說法。

2）市場供大於求，進入整合階段

零擔的發展，始於專線、終於專線，在網絡型零擔出現之前，全國都是由一條條的長線和短線組成。到了2000年後，全國開始出現一些區域網絡型公司，產生了華宇、佳吉、德邦、新邦等一批直營的全國網絡型企業，算是零擔開始了正規化的1.0階段。

在網絡型企業出現之前的階段，暫且算是萌芽階段。根據企業利用社會化資源的程度不同，將零擔分為1.0-4.0階段，分別是直營階段、網點加盟階段、半存量整合階段、純存量整合階段。

■ 1.0純直營階段：華宇、德邦、佳吉、新邦

從2000年以後，隨著製造業的發展，大型的品牌方開始出現，全國缺失優質的網絡型物流公司。這一階段，以佳木斯貨運商幫、德邦等為代表，開始了長達10年以上的全國擴張之路。

華宇和佳吉率先實現了全國的網絡化，彼時德邦還是華南的區域網。德邦在2009年將總部搬到上海後，率先拿到資本，並在2011年拿下行業龍頭地位。這一階段，主要是依靠自有資金和每年的盈利滾動發展，發展的速度會很慢。

■ 2.0網點加盟階段：安能、百世

直營的網絡的服務很優質，但致命的缺陷是價格高，例如德邦的平均單價是2.4元/公斤，對於很多行業來說是望塵莫及的，也只有醫療器械、汽配、服裝、高端食品等高價值貨物才能用得起。大部分的行業急需高性價比的全國性網絡，這是安能、百世等加盟制網絡誕生的市場基礎。

這一階段的時間大約是2010年-2015年，代表性事件是安能的全國性擴張。加盟制要想盡一切辦法打差異化，價格是最好用的武器。安能對標中通等快遞企業，將不合規的收貨段外置，充分利用社會資源。

■ 3.0半存量整合階段：壹米滴答

幾張全國網拉起來之後，各省還存在很多比較成熟的區域網絡，也就是經常講的「區域小霸王」，他們也有擴張到全國的需求。2014年底，運聯傳媒和德邦物流共同組織了一期「區域小霸王」的學習班，加速了區域網走向全國的過程。

這一階段時間是2015年之後， 壹米滴答以大半張全國網+部分省區直營+幹線直營迅速拉起了一張全國網。陝西卓昊、山東奔騰、湖北大道、山西三毛、東北金正、四川金橋6家區域網發起成立壹米滴答，經過多輪的戰略迭代，目前貨量已經達到全行業第二名。3年時間，5輪13億融資，一張半自營、半社會資源整合的網絡已經初步形成。

■ 4.0純存量整合階段：德坤、聚盟、三志、運派

這一階段發生在2017年後，標誌性時間是2017年10月份運聯傳媒在深圳物博會的大通道論壇，催生了一大批全國性專線平臺的誕生。行業背景是全國網絡基本飽和，區域網絡和專線的盈利能力急劇下降，多數企業開始虧損，經營困難。

半存量整合需要大量的資本注入，壹米滴答佔住了這一賽道，基本很少有資本再有膽量將大批量資金賭在一些新的平臺上。這個階段，是純存量整合，本質上是貨量的零和遊戲，用平臺力量擠壓體系外企業的生存空間，利用資金、效率、成本優勢將一部分小企業基礎市場。

3）全行業虧損

目前零擔全行業供大於求，處於洗牌期，基本所有的企業都很難盈利。幾乎所有的專線和區域網企業不合規，總營業額中只有30%開銷項稅發票，在這種情況下依然是多數企業虧損。

全國型網絡中，只有德邦一家在盈利，佳吉、華宇等老牌存在不同程度的虧損；新型的網絡平臺如壹米滴答、商橋、德坤等都還在模式打磨中，不可避免存在虧損；安能快運雖然實現了盈利，但其受快遞盤的拖累，依然很艱難。

3、京東做快運的資源匹配分析

《運聯研究院》認為，零擔最關鍵的一個詞是「網絡」，所以形成了「無網絡、不零擔」的說法。網絡中的收派、轉運體系是最核心的競爭力。那麼我們來分析下，京東目前是否具備做快運的優勢。

1）一張點發全國的網絡

對比京東的倉配網絡，零擔網絡的形成難度更大，運營的挑戰也更大。目前行業內形成的全國型零擔網絡只有德邦、安能兩張，百世和壹米滴答的網絡還處在虧損狀態，目前還不成稱之為成熟網絡。

快運網絡是服務B2B商流的，基本要求每一個網點都可以覆蓋全國的主要縣級市和發達區域的鄉鎮，做到真正的一點發全國。而支撐一張快運網絡運營的基礎是重組的零散貨源，社會化的貨源也提供了建立網絡的基礎。

但京東的貨源是以商城為基礎，是一種單項的邏輯，只有去程沒有回程，非常接近傳統的3PL貨源，這一點通過京東常年合作的一些專線的反饋可以很明顯地看出。

2）高度密集的收派節點

典型快運網絡中，目前已經成型了集中接送貨模式為主，客戶上門為輔的收派體系。從表面上看，京東的派送網絡也足夠，但這僅僅是派送，差別不是50%，而是99%；

目前一線的快運企業都形成了超過1萬家以上的收派網點，新的進入者要攫取貨源，必須要在政策上等與老平臺進行PK。

3）低成本且高效的轉運體系

轉運體系包括三段，短駁、分撥、幹線，這三段是中京東比較熟悉的也就是幹線部分，其他兩個環節京東都沒有真正涉及過。

■ 短駁的困境

目前德邦大約有65%的業務是集中接送貨，安能和百世的是加盟商自己負責。更為低成本和高效的快運網絡把短駁甩出去，根本的原因還是不掙錢。

唯一直營的德邦也在整天考慮著怎麼把這塊的成本降下來，所以出現了類似雲鳥、駒馬、易貨滴等城配企業來幫德邦派送，但沒有什麼利潤。

■ 高度專業性和原始性並存的分撥

分撥這個環節又是高度專業化的，無論從分撥選址、場地規劃、場內佈局、線路規劃，全國都極度缺乏人才。所以出現了壹米滴答和順豐在挖德邦高管的時候，給出了大幾百萬的年薪，卻一將難求。

但同時，分撥中心又是很原始的。熟悉零擔分撥中心的業內人的內心都很糾結，外表高大上的全網快運企業在分撥中依然是原始社會狀態，還是保留著手搬肩扛的作業方式。加盟制的企業目前都已經開始將裝卸工外包。

京東的風格是對得起一線的兄弟們，給員工上足了社保，這麼算下來，僅分撥中心的人力成本意向就足以爆表。

■ 刺刀見紅的幹線

幹線這個環節用「刺刀見紅」來形容一點都不為過了，無論是直營還是加盟制的公司，都選擇了將幹線外包。一是長途司機的工資實在是吃不消；二是解決了進項稅不足的問題。

典型的外包模式是安能的眾卡模式和百世的共建車隊，無論那種方式，幹線的成本都已經算到的骨頭裡，所有的大車隊都已經開始依靠後市場的保險和油卡掙點微薄的利潤。

京東目前的幹線成本的管理還有很大的優化空間，畢竟商流是自己的，成本的敏感度遠遠低於僅僅收運費的物流公司。

4、京東做快運的幾點建議

1）全面直營不可取

在零擔發展的4.0階段，想燒出一張德邦品質的全國網，沒有300個億是不現實的。並且燒了這麼多錢也未必能做起來，直營網絡是個慢功夫，現在已經過了時間窗口。

2）全網加盟已經沒有機會

加盟制網絡的管理難度遠大於直營，京東擁有直營的基因，即使把安能和百世的人挖光也不見得能打造一張加盟網絡。

3）收購或者整合社會資源相對性價比較高的方式

京東商流與快運的基因不匹配，但京東的品牌優勢明顯。對於大票零擔，德邦和順豐利用自身的門店和網絡優勢，結合社會資源，打造大票零擔的產品，利潤非常不錯，這也是京東可以嘗試的方式。

更直接的方式是收一張全國網絡，雖然收購也會存在融合上的很多問題，但時間成本絕對低於自己在做直營或者加盟。

*以上僅為作者個人基於對市場的研究的判斷，不代表任何機構的立場。

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