有一種團隊氣氛，其實是在扼殺員工創造力
1/5、都別煩我，我想靜靜
你有沒有遇到過這種情況：你在全神貫注思考一份琢磨了很久的方案，忽然一個靈感閃過你的大腦，這正是你苦苦等待的結果，你的大腦立刻開啟了“思如泉湧”模式，只恨自己狂敲鍵盤的速度達不到每分鐘一千字。
忽然，一個甜美的聲音打斷了你的思緒，原來是新來的小妹，問你一份資料的情況。好吧，看在你還算有禮貌的份上，趕緊糊弄過去趕緊滾蛋。
五分鐘後，你回到了自己的工作上，趕緊“打撈”有點變模糊的思路。
就在你再次進入狀態時，項目經理在會議室一聲：開——會——啦——，大家收拾東西進——來——啊——
想象中的你，一記左勾拳，塞進他的大嘴巴里；可現實中的你，只能罵罵咧咧地地關上筆記本，拿起會議筆記本。
整個會議中，你的大腦一會兒想到剛才的想法，一會兒又被大家的討論所吸引，到最後全部混成了一桶漿糊。
雖然當天你加班到十二點，“打撈”了一堆想法的“屍骸”，但你能肯定，一些關鍵想法再也找不回來了。
你覺得如果當時不被打斷，方案會更好，但經理並不這麼想。他覺得你的方案還不錯，肯定是那個會議上的團隊討論激發了你的靈感——這就是協同工作，團隊精神啊。
管理學家也注意到了這種辦公室裡常見的矛盾，稱之為“協同過度”。它是指個人工作需要的安靜環境與團隊合作需要的討論氛圍，產生了衝突，特別是一些需要深度思考的工作，哪怕幾分鐘的打擾，都會大大降低思考的質量。
2/5、協同工作是件好事，但成本更高
心理學家發現，人在一項任務沒有結束，馬上進入另一項任務時，會出現“注意力殘留”的現象——就是你在會議室的那種狀態——結果是一項工作都處理不好。人是天生的“單任務系統”，很多研究表明，同時處理多重任務的總完成時間和質量，明顯低於完成一項任務再繼續下一項的“單任務模式”。
以前有人統計過，一家中型企業，花在每封郵件上的人力成本平均約為95美分。現在即時通訊更發達了，各種溝通也比電子郵件時代更頻率——包括那些毫無意義的溝通，如果不加限制，員工在溝通上浪費的時間成本會遠遠超過溝通方便帶來的收益。
典型的例子是，在創意設計、程序開發、產品研發一類的知識服務行業，那些經常加班的人，並不僅僅是工作多時間緊，他們常常是白天要應付各種討論、會議、溝通和各種協同性的日常事務，只有下班後，才能不受打擾地工作一整段時間。
更糟糕的是，一些極其複雜或者創新的工作，需要員工進入“心流（Mental flow）”的“深度工作”中，這是一種類似於打遊戲時注意力高度集中時的狀態。而進入“心流”狀態的四要素中，除了需要“一項有挑戰性的工作”、“一個富有激勵的目標”之外，更需要“一段完全不能被打擾的時間”，和“一種完全自主控制的狀態”——後者在大部分團隊中，比“升職加薪”還難。
當然，人人都知道，協同工作是無法放棄的，你也要跟別的同事交流工作信息，難道只許你打擾別人工作，不許別人打擾你？而且，在集體討論中，常常有大量靈感被碰撞出來，好過一個人封門造車。
如果管理能力達到了相當的水準，團隊作業的效果完全可以超過明星員工的單兵作戰。但現實是，員工們都心知肚明，大部分的協同工作狀態，不過是員工做給管理者看的樣子罷了。
3/5、這樣的團隊氣氛，其實是在扼殺員工創造力
有一個辦公室裡的規律：能力弱的員工，往往更喜歡做那些簡單但顯眼的工作，整天在領導面前忙來忙去；只有能力強的員工，才敢於做那些看不出是思考還是發呆的“深度工作”。
大部分團隊中，那些熱衷於跟別人協作（不管是幫助別人，還是請求別人幫助）的員工，跟那些工作業績最好的核心員工，通常是兩撥人。但在領導的印象中，常常更喜歡那些邏輯表達能力很強，卻沒有太多新想法的下屬，而不是那些擅長思考的員工。
管理者們過於熱衷於團隊協同，很大一部分原因是出於內心的不安全感——對完全依靠部分核心員工不放心，對員工單獨工作時“到底在幹什麼”“幹到什麼程度了”不放心，對自己關心的方向有沒有人去執行不放心。
所以，大部分管理者除了暗中觀察之外，還喜歡把下屬叫到一起，喜歡讓下屬之間交流工作，以確保局面牢牢掌握在自己手上。
其實，對於經理而言，從團隊合作這種“高大上的管理幻覺”中走出來，迴歸工作常識，才是坐穩自己位置的第一步。
管理者應該明白，如果你的管理能力沒有達到爐火純青的地步，團隊合作的結果就有很大的偶然性，雖有可能碰出個大想法，但更多的可能，大部分人都在濫竽充數。還不如以一兩個能深度思考的“獨行俠”式員工為核心建立工作流，反而能確保出業績。
要保護核心員工“深度工作”的權利，有一家公司的規定值得推廣：當員工上班戴那種很大降噪耳機工作時，就說明他此時不能被打擾，凡是找他聊工作的，請稍等；如果員工只是戴普通的耳塞，就明說自己只是想聽聽音樂，歡迎隨時溝通。
另一個方法是把團隊從部門的規模再細分到兩三個人的小組，組織變小，權力下放，同時兼顧小範圍溝通和個人獨立工作，就像亞馬遜的貝佐斯說的：“午餐點了超過兩個披薩，說明團隊規模太大了。”
話說回來，對員工個人而言，不能把希望寄託在你的上司身上，在一個跟你的工作方法“八字相合”的公司工作，很重要。
4/5、為一家跟你“八字相合”的公司工作
人有“內向外向”的區別，公司也有“內向型公司和外向型公司”，這在“開會文化”和“溝通文化”中體現得特別明顯。
就像外向型人都是“不溝通會死”的那種人一樣，在“外向型”的公司，不開會不溝通就完全找不到工作的感覺。
在“外向型公司”，一個新項目下來，大家首先注意到的是開會時間。看項目材料？不存在的，反正開會有人講！初步想法？不需要的，反正開會會討論！
而在“內向型公司”，一個新項目下來，要求是每個人都要仔細研究分析材料，有相當成熟的想法，開會只是簡單溝通一下，定一個方向大家繼續執行。
在“外向型公司”，別人遇到問題找你溝通是天經地義，你不配合就是沒有團隊精神；
在“內向型公司”每一個人都立足於自己先解決問題，實在解決不了，求助其他人也好像是欠了多大的人情。“外向型公司”，大部分員工花在討論、交流和說服別人上的時間，遠遠超過花在分析、思考等書面工作上的時間；“外向型公司”的員工則剛好相反。
如果你習慣“深度思考”的工作方式，那麼最好呆在“內向型公司”，或者部門的亞文化比較接近“內向型公司”，否則，我保證你會痛不欲生。
區別這兩類公司的方法很簡單，上一天班就看得出來了，只要關注會議的平均時長、員工走動交流頻率、還有辦公室的噪音分貝這三個指標就行了。
除了找到更適合的公司，自己有沒有更好的方法保證有一定的“深度工作時間”呢？
5/5、“深度工作”時間，決定成就大小
大概是年齡大了的原因，最近我的朋友中越來越多的人開始晚上十點上床休息，早上四點起床工作的生活方式，這是提前進入老年期了嗎？
事實上，這是科比的訓練方法。前面說過，有一些人為了避免被打擾而不得不深夜工作，只有他們才能體會到這種既健康又能提高工作效率的方法的妙處。
首先，它用6個小時較少的睡眠時間，換取晚上10點到12點這一段高質量的睡眠時間——睡一小時間頂兩個小時，提高了時間利用效率。
更重要的是，四點時，整個世界都在沉睡，沒有人來打擾你，而經過一夜休息，你的頭腦又比深夜加班清醒，兩三個小時的時長又非常適合進行一次完整地深度思考工作。
知識經濟時代，很多工作越來越具有創新和挑戰性，只有“深度工作”，進入“心流”狀態，才能解決這些高度複雜的問題。
當大家都在犧牲健康拼加班的時候，如果你能每天有一塊完整的“深度工作時間”，長期而言，你一定是最後的贏家。
只是別忘了發朋友圈，讓領導知道你還在加班。文案就用科比的那句——你見過凌晨四點的XX（城市）嗎？
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