導讀
管理是必須落實到實踐的。很多管理者深諳那些高深莫測的管理理論，精通各種管理門道，但一到管理團隊，傳詞達意，就會發現以往的積累就像是空中樓閣，對具體的事件和問題無甚用處。大道至簡，有效的管理，也應該是至簡的。管理不高深，也不神秘
說到底，管理是洞察人性。比如人才管理過程中，無論是基於戰略的提前規劃佈局問題，還是人才結構問題，或者人才到底怎麼培養的問題等等，其實迴歸到常識來想，就是一個問題——你要培養什麼樣的人？
1929年古田會議明確提出紅軍的三大任務是打仗、做群眾工作、籌款。面對三大任務，培訓什麼？第一，教大家學會怎麼打槍；第二，教大家怎麼去做群眾工作；第三，教大家怎麼籌款。所以，所有的培訓都是為了把山頭攻下來。人才結構，人才培養，包括招聘，都要想這樣一些問題：如果要攻下這個山頭，到底什麼樣的人才能攻下來？攻擊點在哪裡？應該具備什麼特點？
管理一定要回歸常識，迴歸本質，沒有太神秘的專用的東西。管理的東西一說就明白，如果聽不明白，就一定是假的，也一定是錯的。所以，一說大家都聽明白了，那一定是真的，一定是對的。
人才一定要有悟性
從團隊的角度來講，人才一定要有悟性。悟性是可以培養的，但如果可以選擇，最好還是做選擇。悟性有三個表現：
第一， 有悟性的人一切從目的出發。招人的時候，培訓的時候，都要牢記一點——目的是什麼。很多員工在做事的時候，走在路上忘了方向，只是去做事情，卻把目的忘了，不知道為什麼去做。甚至為了專業而專業，看起來搞得像模像樣的，但目的不對，這是有問題的。
第二， 有悟性的人一切從現實、實際出發。有的解決方案之所以做不好，是因為沒了解實際情況，都是套工具、模式和理論。只要一件事幹不了，就想著是因為沒有掌握神秘的工具，實際是不瞭解具體情況，不明白到底是什麼造成當前的局面。只要把實際情況掌握之後，解決方案就出來了。
第三， 有悟性的人找規律，找關鍵，再去學習人家是怎麼幹的。 有了前面的兩點，才學得對、學得快。很多人是反過來做的，先去學，但目的是朦朦朧朧的，實際也是朦朦朧朧、似是而非的。
四個方面打造組織能力
很多企業在二次創業階段會遇到一些問題。這個階段最根本的問題是組織能力與戰略發展的缺口，這是必然的發展缺口。因為經營增長拉動管理，管理滯後於經營半步。那麼，怎麼去解決組織能力和戰略發展的缺口呢？要提升組織能力，主要是四個方面：
1.企業文化，這是組織能力的靈魂文化不是虛的，它體現了方方面面，體現了企業塑造的氛圍。強化企業文化建設，要塑造的是大家在一起做一番事業是意義和興趣所在，是因為這事真的很有意義，員工在這裡很快樂，將來一起去攻山頭，一起去講故事。所以企業文化要落地，就要形成這樣的組織氛圍，要讓大家去講。
企業文化更多的是組織對員工的承諾，同時也是員工對組織的承諾。其實是一種精神鎖定，是一種心靈契約的鎖定。企業文化要塑造的氛圍事實上是一種承諾。員工在這種組織氛圍下，無形之中會做出一種承諾，也不是說是組織強硬地要求怎麼樣，而是一種氛圍，組織中的一群人都是這樣的，如果自己將來不是這樣，自己會受煎熬。
同時，企業文化最重要的且最終是一種選擇機制。企業文化不是解決所有的問題，不是所有人都會這樣，而是儘量減少未來動盪的風險。
2.人才梯隊人才梯隊是根據企業的增長來匹配的，只能提前一點點，不能提前很多，提前很多會造成浪費。但一定要有梯隊，因為沒有梯隊，後面的機制是會失靈的。沒有梯隊，機制會失靈；沒有評價，機制會死機；沒有選擇，組織會板結。這三點非常重要。
比如要換一個人，沒有梯隊就換不了，結果一不換，這個員工是有感覺的，最後就形成負循環。這個員工會認為：組織想換我，我要留一手，開始考慮個人利益。作為組織來說，因為這個業務還得做，企業還要活下去，沒有更好的人，還得用他。這樣，員工和組織之間開始博弈，相互提防，進入一種負循環。
這個事情是一定要解決的，而且沒有太好的辦法，就是粗魯的辦法，就是招人，就是人才優化。增量有增量的辦法，存量有存量的辦法，就只有這麼兩種。
3.組織體系組織體系不是組織結構，其實是組織能力平臺，比如像華為的人力資源體系、IPD、IS體系等。為什麼不叫組織結構而叫管理體系平臺呢？因為戰略運營體系、幹部管理體系、審計體系、IPD研發體系、CRM客戶關係管理體系、ISC供應鏈體系，等等，這些體系形成了一個組織的營盤，形成了一個依靠人但是不會過於依賴人的組織營盤。
4.機制體系通過價值創造、價值評價、價值分配，形成一種激發大家去持續奮鬥的機制體系。機制體系最核心的是導向，評價不要去追求數量精確，而是要追求導向明確。很多企業在做評價的時候，這個人96分，那個人95分，96分一定比95分好嗎？關鍵看導向。華為在選拔幹部的時候，優先從優秀團隊選拔，優先從一線選拔，優先從艱難困苦的地方選拔，優先選拔出那些培養出人才的人，優先選拔那些自我批判的人。
現在很多企業做評價的時候，有的時候是被專業綁架，追求經濟，最後結果是錯的，結果不是自己想要的。所以，一定要導向為中心，要根據企業的導向去評價，要根據企業的導向去選拔，要根據企業的導向去分配。 如果按照分數去選拔，有很多是錯的。而按照導向選拔出來的人一定是對的。企業在草創階段的時候，這方面恰恰做得很好。相反，有的企業建完系統和機制之後，為了專業卻反被專業綁架，反而把過去的成功經驗給弄丟了，這個情況要注意。
評價也要導向，和戰略目標有關係，是戰略導向。比如，企業要成為行業第一，那麼，增長一定要比行業內的其他任何企業都要快，如果說內部評價分數都很高，結果外部競爭地位在下滑，即便是120分，都應該打C。這也反映了導向。
我不反對有一個具體的分數，但更重要的，是導向。選拔幹部的時候，優先選拔什麼樣的人，評價的時候都靠導向。機制的核心，最終落到激勵。激勵就是兩種，一種是物質激勵，還有一種激勵是機會，說俗點就是讓誰當官，讓誰發財。未來提拔幹部，一定要符合企業的導向。
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