文丨不凡商業記者 項也
國內連鎖酒店行業格局正在悄然發生變化。
9月25日，印度經濟連鎖酒店OYO Rooms宣佈獲得10億美元融資，其中6億美金將用於中國市場。
與此同時，據其官網顯示，自2017年年底進入中國以來，大約一年的時間裡，OYO已經落地中國的200座城市，簽約超過2500家酒店和12萬間客房。其中，僅連鎖酒店的數量這一數據已經和國內連鎖酒店如家的門店數相當。
不得不說，OYO的速度，令人驚奇。
OYO的快，和其模式的“輕”密切有關——OYO瞄準的是無品牌的單體酒店，通過對這些酒店進行一些諸如床單、被褥、洗漱、洗浴用品等輕量級的、標準化改造，再通過統一化品牌OYO對外輸出。
“對於一家單體酒店來說，如果選擇加盟諸如漢庭、如家等成熟經濟型酒店，不僅需要不菲的加盟費，還需要對每一個房間進行強標準化改造，短則半年、長則一年以上。”一位資深酒店觀察者告訴記者，“OYO的改造，幾天就能上。”
資本的熱捧，也跟這一市場的巨大潛力有關。
OYO瞄準的無品牌單體酒店，正是目前國內酒店的最大區間。據中國酒店產業報告顯示，2017年，中國單體酒店數量超過92萬家，單體酒店市場規模接近萬億。
成立於2013年，5歲的OYO已經迅速成為印度最大連鎖酒店的公司。而現在，它正在中國市場開始了新故事。
酒店業的“拼多多”
OYO從一開始就瞄準了中低端經濟型酒店。
在創業之前，阿加瓦爾頗為喜歡旅行，曾在印度各地旅遊。不過，由於經費有限，所以住過不少條件很差的招待所。從那時候開始，便萌生了創辦OYO的想法——做一個連鎖的便宜又幹淨的酒店。
2013年，19歲的阿加瓦爾輟學創業。5年後，OYO不僅成為印度最大的連鎖酒店集團，還進入了包括中國、東南亞、英國等地區。
OYO創始人阿加瓦爾
與國內流行的OTA（在線預訂平臺）方式不同的是，阿加瓦爾認為，“僅僅整合酒店信息是不夠的，還必須得把它們‘整理’一下。”
OYO的改造方式有多種，其中最重要的有兩個：
一個是，對直接影響消費者體驗的模塊進行輕量級的標準化改造。這其中，包括統一布草、洗漱、洗浴用品等。
二是，統一品牌、共同獲客。一方面，通過統一使用OYO品牌，採用APP、公眾號、小程序、OTA平臺等進行系統化運營；另一方面，OYO並不強求改掉酒店原名，只需要在酒店名前面加上OYO即可。
對比諸如漢庭、如家等強控制、高度標準化的連鎖酒店，OYO的改造模式更輕。另外，OYO並不收取加盟費、房間改造費、品牌使用費等，只抽傭部分流水，因而單體酒店接受起來也更容易、起量也更快。
截止至10月8日，OYO已經在中國擁有超過2500家酒店，大致與排名第一的中國連鎖酒店品牌如家酒店的門店數相當（2017年如家全國門店有2315家），而如家酒店已經經營了長達16年之久。
無疑，OYO踩中了國內下沉市場和消費升級的大趨勢。
拼多多的高速發展，讓不少人重新認識了“五環外”的巨大商業價值：中國二三四線有著龐大的人口基數，同樣也有著驚人的消費力。
而在酒店行業，二三四線城市中，有著大量的無品牌的單體酒店。對於這些酒店而言，普遍的一個問題是，流量獲取能力較差，主要依靠本地線下流量，線上運營和品牌意識差。
反觀消費者端，大量的單體酒店水平參差不齊，影響了消費者體驗。同時，在下沉市場中，連鎖經濟酒店的供給有限，消費者需要一個能提供相對可預期的住宿體驗的品牌。
“先把最基礎的服務開始標準化，然後迅速上量，之後再不斷地加深運營的深度和改造的深度，推動整個行業發展。”一位資深行業觀察者認為，這正是互聯網化酒店的發展思路。
中國門徒的進擊
盯上這一蛋糕的，並不只有OYO。
作為國內OTA行業的巨頭，攜程自然不會放過這一機會。由原去哪兒網孵化出的自有品牌“Q加酒店”浮出水面。
“攜程和去哪兒整合之後，庫存、系統和數據等都需要打通。在實際操作中，發現了大量的酒店是不重合的，分散、標準不統一、質量也參差不齊。運營團隊沒有辦法很好的對接運營，對平臺的服務質量也有影響。由此，看到了OTA平臺對這個統一聯盟/服務商的業務對接需求。研究了一段時間，也結合了一些前線的調研，發現這個市場非常大。有近90萬家的酒店，1600萬間以上客房庫存，80%-90%以上的單體無品牌酒店。這些酒店從二三線城市開始運營狀況很差，對流量的渴求很大，但自身標準和能力又不夠，存量市場大幾千億。”Q加酒店創始人陸寅峰說道。
背靠攜程，擁有大量的酒店數據，可以結合之前的評分、評論和圖片等進行精準篩選，找出相對優質和提升空間大的酒店進行合作，效率優勢極其明顯。據透露，Q加不到100人的團隊，成立一年就合作了近1000家加盟酒店。Q加酒店平均OTA評分在4.6分左右，比OYO的3.9分高出不少。
攜程上某Q+酒店房間圖
不只是攜程，同樣，美團也在探索這一業務。
筆者獨家獲悉，從去年年底開始，美團亦開始探索這一方向，已經低調試水大約一年時間。
“美團做這個事情並不意外，”一位VC投資人告訴記者，“這與美團的用戶群體匹配度很高。”
在他看來，攜程用戶更偏商務，異地住宿特徵明顯。而美團通過外賣等服務，已經下沉到三四線城市，其中本地白領、學生群體是其重要消費群體，而這正是單體酒店的主要消費群體。
此外，還有尚美生活旗下的AA互聯網酒店，同樣在探索這一市場。
印度模式，中國“挑戰”
有趣的是，與媒體熱衷的出海和將中國移動互聯網模式複製到海外不同，OYO是典型的印度模式、中國“複製”。
起步於印度，OYO今年已經5歲。現如今，它已經印度最大的連鎖酒店集團、印度第二大互聯網公司，並已經從印度拓展到中國、東南亞、英國等地區。
在融資方面，OYO已經完成了7輪以上的融資，累計融資額約15億美金。其中，華住集團曾在去年9月對OYO進行了一輪1000萬美金的投資，成為了OYO的股東之一。
儘管在中國發展速度不錯，不過，OYO面臨的挑戰並不小。
一方面，挑戰來自於市場。
OYO的供給來自於單體酒店，但單體酒店千差萬別，與傳統連鎖酒店強控制、高標準化不一樣的是，OYO模式只是對單體酒店做最底層的改造和賦能，改造之後的單體酒店同樣還是差異性明顯。因而如何處理好高速發展和品質控制的問題，顯得尤為關鍵。
一份數據顯示，OYO在國內整合的單體酒店平均OTA評分約為3.9分（滿分5分），客單均價都在50~150元之間。可以說，OYO整合的單體酒店總體質量並不高，品質控制的難度可想而知。
另一方面，是來自競爭對手的挑戰。
正如前文所述，攜程、美團已經在做跟OYO相近的業務，於此同時，諸如阿里、滴滴、京東等也都開始涉足酒店市場。這些挑戰者都是國內頂級的互聯網巨頭，有流量、資金充沛，OYO想從這些巨頭手裡搶奪機會並不容易。
尤其是對於OTA而言，本身掌握著旅行流量分發的入口，對OYO的挑戰更大。據筆者調查發現，OYO在攜程、美團上已經被“封殺”，搜索OYO幾乎無相關的結果出現。OYO中國目前主要的分發路徑集中在自有APP、小程序，以及飛豬、去哪兒網等。目前OYO中國的整體流量成疑，擁抱巨頭、或者燒錢解決，都是解決之道。
從左至右依次為：攜程、美團、飛豬、去哪兒網
另外，與印度幾乎沒有太多連鎖酒店不同的是，中國經濟型連鎖酒店在過去十幾年中已經發展壯大。未來，OYO體量迅速擴大後，勢必與諸如首旅如家集團、錦江國際集團等知名連鎖酒店集團產生競爭，後者在本土酒店經營上經驗更為豐富。
顯然，OYO已經意識到了中國市場的機會以及面臨的挑戰：10億美金融資中的6億用來搶佔中國市場。對於五歲的OYO來說，一切才剛開始。
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