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本文轉自硅兔賽跑
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2014年，GoPro上市，CEO Nick Woodman的薪酬達到2.872億美元，成為當時全美年薪最高的高管。
4年後，Woodman 2018年的薪酬被削減至1美元。而GoPro的股價也如滑鐵盧般，從2014年的87美元跌落至今年4月的不到5美元。
昔日最潮 GoPro 已慘淡墜地
2002年，在澳大利亞和印度尼西亞旅遊時，Woodman開始思考如何才能隨時隨地拍攝自己衝浪的情景，他因此萌生了創建GoPro的想法。
GoPro開創了一個全新的產品種類，致力於隨心所欲隨時隨地的照片分享，打造出了世界上最熱銷的運動相機。
時至今日，這些都已經變成了曾經。
伴隨著10年的井噴式發展，GoPro於2014年上市，
當時媒體甚至還將Woodman與Steve Jobs相提並論。可就在這三年，GoPro卻經歷滑鐵盧：產品上線頻頻受挫，裁員風潮一季比一季猛。GoPro在創立後的每年都利潤頗豐，可自從2015年末到2017年第三季度，每個季度都連續虧損，股價狂跌。
成也營銷，敗也營銷？
GoPro 早期的成功，離不開成功的營銷。
將GoPro相機安置在衝浪板、滑雪頭盔、自行車架以及寵物身上，用戶可以拍出擁有獨特視角的視頻，這些內容受到Youtube觀眾的熱捧。以前從沒有人看過用這樣的鏡頭視角記錄的視頻內容，這是一種全新藝術形式。
Woodman相信，這個良性循環會推動公司的發展：網上GoPro拍攝的視頻會激發人們購買GoPro的慾望。而更多的GoPro使用者，又催生出更多的GoPro視頻。
Woodman認為，GoPro產品本身就有廣告效果，而且他堅信GoPro最終會成為一個媒體公司。不僅是Woodman，GoPro的大部分投資人也抱有類似想法。
在IPO前為GoPro估值時，有兩大陣營產生了劇烈的爭執：一方認為GoPro的產品缺乏技術壁壘，容易被複制；另一方則認為GoPro有著巨大的媒體潛力。
結果後者佔據主流，使GoPro獲得了遠超傳統硬件企業的市盈率，估值高達150億美元。
上市的成功不僅讓公司對媒體業務充滿信心，也使發展媒體業務成為了滿足投資人期望的任務。
就是這個理念，險些毀了 GoPro。
當時，Woodman 所謂的良性循環主要由用戶自主製作的視頻來推動，但導出、編輯、分享這些視頻的過程，都相當的繁瑣。
因此，GoPro需要開發全新的在線平臺來解決這些問題，並且從UGC內容轉向PGC內容，圍繞內容打造新的收益流。
Woodman認為：“我們需要一個全新的軟件團隊。這會是一次全面顛覆，我們需要兩年時間來實現。”
於是，2014年到2015年，GoPro招了100位員工啟動媒體業務，其中包括一位前CBS高管。公司還投入了數百萬美元來製作各種影片。
迅速膨脹，對核心業務卻撒手不管
與此同時，GoPro的核心業務業績開始下滑。
作為幾個衝浪男孩的突發奇想出來的公司，GoPro最早的團隊只有三名工程師，而且完全依賴合同製造商進行產品開發與製造。
“我們有的只是idea，其他的真心一無所知。”Woodman坦言，“還記得第一次見製造商CEO時，我直言道：‘如果告訴你我想要做什麼，你能幫我實現麼？’”
儘管不斷拓展技術團隊，到了上市的時候，GoPro依舊未能解決產品問題。上市前的一個季度，GoPro的銷量依舊在下滑。因為在上一個季度向零售商過量出售相機，導致本季度訂單減少，從另外一個側面體現出GoPro糟糕的庫存管理。
即便如此，2014年GoPro第四季度的銷量暴漲至6.34億美元，同比增長75%。這樣的表現給了Woodman前所未有的自信。
GoPro的估值飆高，Woodman身價暴漲，2014年9月，他身價超過了30億美元。Woodman擁有公司30%的股權（以及77%的投票權）。
一年中，他購買了一艘180英尺的遊艇，一架Gulfstream G5私人飛機，兩棟在夏威夷和蒙大拿的房子，以及數輛頂級跑車。
從始至終，Woodman毫無顧慮地熱愛奢侈品與冒險——正如Woodman所言，“我只是在做我自己。”
公司本身同樣沾染了Woodman“奢華”的作風。18個月內，GoPro的員工數量由IPO時的700名員工增長至1600名。
2015年7月6日，GoPro發佈了Hero4 Session。這個沒有屏幕，只有一個按鈕的小方塊成為GoPro最小、最簡潔的產品。
“這就是GoPro的終極形態。”Woodman斷言——當時他將產品定位為高端運動相機，定價399美元。
然而，消費者並不買單。相機過於簡潔的設計對新用戶並不友好。而且價格過高。同年九月，Hero4 Session的價格就降了100美元，十二月又降100美元。
而在媒體板塊，聯合創始人Brad Schmidt稱，預算翻了10倍以上：“從前一萬美元的預算都讓我們苦惱不已，現在分分鐘就有十萬美元的預算。”
同一時間，公司同時開始製作30個系列影片——包括一個叫Beyond Places的旅行節目，一個叫做Kids Save the World的家庭節目，以及一個關於紐約摩托巡警的真人秀。這些節目計劃在GoPro的直播平臺收費播放。
然而，這個平臺和大部分節目從來沒能面世。
2015年第四季度，GoPro經歷了第一個沒有利潤的季度，此時，它的股價已經跌至10美元，是發行價的十分之一。
至此，Woodman才意識到在媒體上的鉅額投資是錯誤的：“事實證明，將這筆錢投入到核心業務中會更好。”
更致命的是，這些節目並沒能激發GoPro所謂的良性循環。
“從一開始，我們就鼓勵人們出門用相機記錄生活。”Schmidt解釋道，“但在這個新的娛樂平臺上，人們只是在被動地欣賞我們的內容。”
涅槃重生，路上阻力重重
2016年開始，Woodman開始將重心轉回公司的核心業務，希望通過推出新產品來重振相機業務。
他併購了一些小型軟件企業來導出、編輯視頻；開發了新的旗艦相機，不需要外殼保護便能防水；更推出了Karma無人機，進入到了一個全新熱門的市場中。
遺憾的是，新產品也沒能拯救GoPro。發佈後的短短几個星期，GoPro便承認其旗艦相機Hero5 Black由於“生產問題”導致漏水，最終導致各大貨架上幾乎看不到Hero5 Black的身影。
不久後，有用戶在Youtube上傳了Karma無人機在充滿電的情況下，飛行途中墜機。公司召開了緊急會議，可沒人知道出現了什麼技術問題。無奈之下，公司宣佈召回了所有無人機。
經過數個團隊數個星期的測試後，他們才發現Karma的問題源自一塊小小的塑料栓沒有安裝牢固，導致電池連接斷開。而Hero5 Black的漏水問題在於某處相機壁只有薄薄0.2毫米，水壓能夠輕易衝破。
這兩個問題都簡單明瞭，而Woodman認為，它們反應了一個深層次問題：“每個團隊都瘋了一樣著急上線產品。而管理層也因為同時操手太多的業務，沒有辦法及時做出正確的決策。”
再次上路，機遇與挑戰並存
Karma召回的幾周後，GoPro便開始了裁員。2017年，又進行了第二輪裁員，一共裁掉500名員工，超過公司總人數的四分之一。
娛樂業務也被叫停，管理層發生巨大變更，40% VP 以上高管離開了公司。
在IPO之前，GoPro運營架構十分簡潔，銷售、市場、工程、設計團隊負責所有產品的工作。而上市之後，為了發展新的業務，公司結構愈發複雜——軟件，硬件，媒體部門作為獨立的業務單元各自運作，滋生了各類官僚問題以及溝通與合作上的困難。而幾輪的裁員使得公司回到了早期扁平的結構。
“我們承諾在2018年扭轉GoPro的業務，”Woodman說，“未來，我們會降低運營成本，使GoPro在2018年下半年恢復盈利和增長。"
“我們決定簡化所有東西，迴歸我們最初的樣子。”Woodman反思道，“如果你總是追著別人對你的期望走，你走不長遠的。只有在真正做自己的時候，才能發揮出全部的潛能。”
除了公司內部的調整，GoPro繼續了產品上的創新：
升級了Hero系列相機，通過自定義芯片提高了拍攝的穩定性與分辨率；
發佈了全新的Fusion全景相機，OverCapture功能實現了對多個方向同時拍攝。
今年3月，GoPro推出了一款低成本的“英雄”（Hero）相機，售價199美元。
今年4月，GoPro還啟動了一項激勵計劃，鼓勵用戶購買舊款的GoPro，這樣可以拿到購買最新設備的折扣。
GoPro也計劃推出新的服務。Plus訂閱服務允許自動雲備份，還享有配件折扣，以及可使用分享照片和視頻的應用。 2018年第二季度末，GoPro已有16萬活躍付費用戶，比上一季度增長了9% 。
因為GoPro今年年初的裁員，第二季度調整後的毛利率從第一季度的24.3%提高到了31%。
然而，GoPro依舊面臨著諸多的挑戰。
一方面，其他廠商正在生產更便宜的運動相機，蠶食著GoPro的市場份額。
另一方面，GoPro的核心使命，“幫助人們捕捉並分享有意義的人生體驗”，已經不再新鮮。
從日益先進的手機相機，到Snap的Spectacles智能眼鏡，再到Google的Clips可穿戴相機，GoPro的優勢愈發微弱。
Woodman相信，未來GoPro要發展出新的相機形態來改變人們的固有認知與生活方式——正如過去轟動一時的GoPro。
文章編譯自：
The Untold Story of How Massive Success Made GoPro's CEO Lose His Way. Can He Recover?
https://medium.com/inc./the-untold-story-of-how-massive-success-made-gopros-ceo-lose-his-way-can-he-recover-d43e43b4b32d
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