“倘若你有一個蘋果，我也有一個蘋果，而我們彼此交換這些蘋果，那麼，你和我仍然都只有一個蘋果。但是，倘若你有一種思想，我也有一種思想，而我們彼此交流這種思想，那麼，我們每個人將各有兩種思想”--蕭伯納（英國大文豪）
直升機扇雪的故事
美國北部某地區冬季格外嚴寒，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴重影響了通信。過去，許多人試圖解決這一問題，但都未能如願以償。後來，電信公司經理嘗試著解決這一難題。他召開了一次座談會，參加會議的是不同專業的技術人員。
同時他要求與會人員必須遵守以下四項原則：
一、自由思考：即要求與會者儘可能解放思想，不受拘束地思考問題並暢所欲言，不必顧慮自己的想法或說法是否符合常規做法和邏輯。
二、延遲評判：即要求與會者在會上不要對他人的設想品頭論足，不要發表“這主意好極了”“這種想法太離譜了”之類的讚譽或貶抑之辭。至於對設想的評判，留給會後組織人員來考慮。
三、以量求質：即鼓勵與會者儘可能多地提出設想，以大量的設想來保證有價值的設想的產生。
四、結合改善：即鼓勵與會者積極進行智力互補，自己提出設想的同時，注意考慮如何把兩個或更多的設想結合成一個更完美的設想。
按照這種會議規則，大家紛紛發表意見。有人建議設計一種專用的電線清雪機；有人想到用電熱來化解冰雪；也有人建議用振盪技術來清除積雪；還有人提出能否帶上幾把大掃帚，乘坐直升機去掃電線上的積雪。對於這種“坐飛機掃雪”的設想，大家心裡儘管覺得滑稽可笑，但在會上無人提出疑議。有一位工程師在百思不得其解時，聽到用飛機掃雪的想法後，突發奇想，一種簡單可行且高效率的清雪方法就此產生了。
他想，每當大雪過後，出動直升機沿積雪嚴重的電線飛行，依靠高速旋轉的螺旋槳產生的風力即可將電線上的積雪迅速吹落。於是他馬上提出“用直升機扇雪”的新設想，這個設想又引起其他與會者的聯想，有關用飛機除雪的主意一下子又多了七八條。不到一小時，與會的10名技術人員共提出90多條新設想。會後，公司組織專家對設想進行分類論證。
專家們認為設計專用清雪機、採用電熱或電磁振盪等方法清除電線上的積雪，在技術上雖然可行，但研發費用大，週期長，一時難見成效。那種由“坐飛機掃雪”激發出來的幾種設想，倒是一種大膽的新方案，如果可行，將是一種既經濟又高效的好辦法。經過現場試驗，公司發現用直升機扇寫果然奏效，一個懸而未決的難題，終於巧妙地得到了解決。而這家電信公司經理提出參加會議的四項原則就是頭腦風暴法的主要思想。
讓頭腦捲起風暴
所謂頭腦風暴法（BrainStorming,簡稱BS法），實際上是一種智力激勵法。它是由美國創造學家A.F.奧斯本於1939年首次提出，1953年正式發表的一種激發性思維方法。此法經各國創造學研究者的實踐和發展，如今已經形成了一個發明技法群，如奧斯本智力激勵法、默寫式智力激勵法、卡片式智力激勵法等等。
這種方法的英文原文是brain storming，直譯為精神病人的胡言亂語，奧斯本借用這個詞來形容會議的特點--讓與會者敞開思想，使各種設想在腦海的相互碰撞中激起創造性的“風暴”。
頭腦風暴法一般可分為直接頭腦風暴法和質疑頭腦風暴法。直接頭腦風暴法是在專家群體決策的基礎上儘可能激發創造性，產生儘可能多的設想的一種方法；質疑頭腦風暴法則是對前者提出的設想、方案進行質疑，並分析其現實可行性的方法。
在群體決策中，群體成員的心理往往會受到相互作用的影響，它常常導致人們的意見傾向權威或大多數人的意見，形成所謂的“群體思維”。群體思維不但削弱了群體的批判精神和創造力，而且也損害了決策的質量。為了保證群體決策的有效性，提高決策質量，頭腦風暴法先後經歷過數次的改善。在實際應用中，頭腦風暴法僅是一個產生思想的過程，而不是一個決策過程。
與蕭伯納交換思想
創新從何而來？可以來自冥思苦想之後的茅塞頓開，也可以來自外部刺激所激發的靈感。在工作、生活中往往存在個人、他人、集體三種萌生創意的源泉。
來自於個人的創新關鍵在於超越自己，更準確地說是超越過去的自己，這是最困難的事情之一。來自於他人的創新就是超越他人，站在別人的肩膀上，以求看得更遠。學習，借鑑，再到思考，提出“怎樣做得更好”的創意，這種方法即便對不習慣創造性思維的個人也是適用的。
創新的發展歷程，創新方法的研究，從20世紀30年代開始起步，40年代奠基，50年代發展，60年代飛躍，70年代盛行，80年代普及。由於創新工程的複雜性，其理論體系至今尚不完善，但這並不影響其開發、普及和發展。據統計，目前已提出創新方法340餘種，其中頭腦風暴法是其中最重要的，也是最常用到的方法。
英國大文豪蕭伯納曾經說：“倘若你有一個蘋果，我也有一個蘋果，而我們彼此交換這些蘋果，那麼，你和我仍然都只有一個蘋果。但是，倘若你有一種思想，我也有一種思想，而我們彼此交流這種思想，那麼，我們每個人將各有兩種思想。”蕭伯納的名言，與頭腦風暴法如出一轍。頭腦風暴法的締造者奧斯本，則倡導在智力激勵中開展創造！
發明創造的實踐表明，真正有天賦的發明家，他們的創造性思維能力是平常人所不及的。但即使普通人，如果能相互激勵，相互補充，引起思維“共振”的話，也會產生出許多閃光的新創意或新方案，正如俗話所說“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”。
奧斯本的頭腦風暴法也就是“集思廣益”。“集思廣益”本身並沒有什麼高深的道理，問題在於如何做到這點。開會是一種集思廣益的方式，但並不是所有形式的會議都能達到讓人敞開思想、暢所欲言的效果。
奧斯本的貢獻，就在於找到了一種能有效地實現信息刺激和信息增值的操作規程。頭腦風暴法問世以後，在美國迅速得到推廣，日本企業也開始紛紛效仿。
有一家汽車生產企業在一次有關新型車輛轉向架設計方案研討中，前兩天的了言儘管很熱烈，但討論中有價值的新創見並不多，後來，會議組織者試用頭腦風暴法再次研討，結果很快獲得30多條有創見的設想，收到了令人滿意的效果。
碰撞思想的火花
創造力人皆有之。但是由於個人的知識、經驗、思維方式等的侷限性，創造力的發揮往往會受到各種阻礙。如果將許多不同的意見和想法聚在一起，使之在一種熱烈、活躍和自由的氣氛下交流和碰撞，便會打破由單一模式形成的思維障礙，擴大創意產生的可能性。
頭腦風暴的主持者應儘可能激起參會者的“思維靈感”，讓他們在無形中感到有一種急於回答的迫切性。一般情況下，主持者在“頭腦風暴”開始時採取詢問的做法，因為主持者幾乎不可能在會議開始5分鐘內創造出一種能自由交換意見，並使參與者踴躍發言的氣氛。
因此，主持者的一些主要活動也僅侷限於會議開始時，一旦氣氛活躍起來以後，新的設想就會源源不斷地湧現出來。此時，主持者只管根據“頭腦風暴”的原則進行適當引導即可。同時需注意，發言越多，意見就可能越多，所論問題也會越廣越深，出現有價值設想的概率也就越大。
會議提出的設想應由專人做記錄，並在會後由分析組對會議產生的設想進行全面，系統的處理，以便下一個環節的使用。
通常，系統化的處理程序是指如下幾條：
一、針對所提出的設想制定名稱一覽表；
二、用簡單易懂的語句描述每一個設想的主旨；
三、從中尋找一再出現的和互為補充的設想，並在此基礎上形成新的綜合設想；
四、堤出對設想進行評價的準則；
五、在決策過程中，針對上述方案和設想，還需採用質疑法進行質疑和完善。
對設想和方案進行質疑，這是頭腦風暴法中必不可少的過程。這一過程通常需要經過三個階段。
首先，要求參加者對提出的每一個設想都要進行質疑，進而全面評論。評論的重點是有礙設想實現的所有不利因素。在質疑過程中，可能會產生一些可行的新設想。
其次，是對每一組或每一個設想，制定一個評論意見一覽表，以及可行設想一覽表。頭腦風暴法的質疑禁止對存在的設想提出肯定意見，而鼓勵提出批評和新的可行設想。
再次，對質疑過程中提出的評價意見進行全面分析，以便最終形成一個對解決所討論問題切實可行的設想一覽表。對評價意見的評估，在質疑過程中是相當重要的。因為在質疑階段，重點是研究有礙設想實施的所有限制因素，而這些限制因素即使在設想產生階段也是被放在首要地位予以考慮的。
最後由分析組負責處理和分析質疑結果。分析組最好要吸收一些有能力對設想實施作出較準確判斷的專家參加。若須在很短時間就重大問題作出決策時，吸收這些專家則可以大大提高工作效率和質量。
不可忽視的一點是，頭腦風暴法實施的成本是相當高的，同時，頭腦風暴法要求參與者在各方面都要有較高的素質和一定的知識水平。所有這些因素的滿足程度都會影響頭腦風暴法實施的效果。
延遲對他人的評判
作為一種創造能力的集體訓練法，頭腦風暴法將一個組的全體成員組織在一起，使每個成員都毫無顧忌地發表自己的觀念，既不怕別人的譏諷，也不怕別人的批評和指責，是一個使每個人都能提出大量新觀念、積極發揮創造性解決問題的最有效的方法。
在實施過程中要把握如下四條基本原則：
一、排除評論性批判
即針對提出的觀念發表評論要在以後進行，此前不能對別人的意見提出批評和評價。認真對待任何一種設想，而不管其是否適當和可行。在此過程中不裁判，強調“寬鬆”。
二、鼓勵“自由想象”
提出的觀念越荒唐，可能越有價值，歡迎各抒己見，自由鳴放。創造一種積極的氣氛，激發參加者提出各種新奇的想法。頭腦風暴法是為了克服從眾壓力的一種相對簡單的方法。它通過一種思想產生的過程，鼓勵提出不同種類的方案設計思想，同時禁止對各種方案進行任何批評。在這裡，它追尋的是“奇”，也是“新”。
三、要求提出一定數量的觀念
提出的觀念越多，就越有可能獲得更多的有價值的觀念，從而產生有價值觀點的可能性就越大。不應忽視來自任何微弱聲音中的建議，所有的主張都應被記錄下來並予以考慮。
四、探索研究組合與改進觀念
除了要求與會者本人提出設想以外，還要求與會者考慮，按照他們的想法怎樣做才能將幾個觀念綜合起來，以便產生一個新觀念；或者探索取長補短和改進的辦法。除提出自己的意見外，鼓勵參加者對他人已經提出的設想進行補充、改進和綜合。
實踐經驗表明，頭腦風暴法可以排除折中方案，對所討論的問題通過客觀、連續的分析，從而找到一套切實可行的方案，因此，它在企業決策中有著廣闊的應用前景。
頭腦風暴法的實施
當組織中的人員在會議中各抒己見、相互啟發時，要遵從的重要原則是，讓每個人暢所欲言，不要輕易批駁別人的設想。在典型的頭腦風暴會議中，許多人圍桌而坐。群體領導者以一種明確的方式向所有參與者聞明要討論的問題，然後讓成員在一定的時間內提出儘可能多的方案，不允許其間存在任何批評，並且所有方案都儘可能記錄下來，留待稍後討論或分析。
採用頭腦風暴法組織群體決策時，要集中有關專家召開專題會議，扼要說明要進行決策的主題，說明會議的規則，盡力創造一種融洽輕鬆的會議氣氛。
智力激勵法是一種通過會議的形式，讓所有參加者在自由愉快、暢所欲言的氣氛中，自由交換想法或意見，並以此激勵與會者的創意及靈感，從而產生更多、更新穎的方案。
舉行頭腦風暴會議時應該明確以下幾項內容：
一、對象：一般員工、管理者、監督人員、領導幹部都可參與，並根據需要，可以從各階層人員中分別抽幾名。
二、目標：培訓參加人員的創造性思維，激發他們的想象力，以得到創造性的構想。
三、內容：根據各企業的需要來確定，如給產品命名、生產新產品等需要進行大量的構想。
四、方式：會議討論方式。
五、時間：會議時間一般為30分鐘左右。
六、過程：在一個小組或者大組中選擇一名主持人和一名記錄員。通過集體討論來定義問題或者概念，確保每人都對將要探索的問題做到心中有數。
舉行頭腦風暴會議時要建立討論活動的規則。這些規則包括：
一、主持人控制討論進程；
二、承認每個人作出的貢獻；
三、確保沒有人侮辱、批評或者評價另一位參與者的回應；
五、設定發言時間，到時立即終止發言。
開始時可以集體自由討論。記錄員記錄下所有的回應，使得每個成員能夠看到這些反映。確保在討論結束以前不要評價或批評任何回答。一旦集體討論結束，馬上檢查記錄結果，並開始對各種回應進行評價。
檢查這些回應記錄的時候，一些最基本的要求包括：
一、找出重複或者相似的答案；
二、將相似的概念歸結在一起；
三、剔除不合適的回應。
精簡了記錄清單以後，繼續通過小組討論的方式，討論剩餘的回應內容。同時，還應要求頭腦風暴法的所有參加者都具備較高的聯想思維能力和分析、解決問題的能力。在進行“頭腦風暴”時，應儘可能創造一種有利於注意力高度集中的環境。一些最有價值的設想，往往是在別人提出設想的基礎上，加上自己的設想而形成的。所以，頭腦風暴法產生的結果往往可認為是專家組成員“集體智慧的結晶”，是專家組這個宏觀智囊團互動作用的總體效應。
20世紀30年代美國普及創造發明學教育，其中“頭腦風暴法”的影響尤為突出，該方法首先在大學、工廠得到普及，後來推廣到軍隊、公司。通過培訓，美國大眾知道如何用創造性的方法來工作，因此極大地推動了社會的發展。
日本把21世紀作為創造力開發的世紀，日本戰後發展之所以如此迅速，就是因其借鑑了美國的經驗，普及創造力教育的結果。此外其他一些國家也陸續採用了這種行之有效的方法。據有關專家預測，不久的將來這股風暴還會“席捲”世界的每一個地方。
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