今年1—8月，主營業務收入增幅從2015年的-5.3%轉為6.9%，上市公司利潤同比增長47.5%，資產負債率從2016年底的62.6%降至42.9%，財務費用由上年同期的31.8億元下降至1.4億元，每股淨資產比2016年增加25%，國有股權益增加7%……這些數字，折射出中國聯通集團下屬A股上市公司中國聯合網絡通信股份有限公司（簡稱中國聯通）混合所有制改革帶來的巨大變化。
組建決策專業和構成多元的董事會
首家開啟集團整體混改的試點單位、首家面向民營資本開放的通信行業央企、首家採用“引入戰略投資+定增+股權轉讓+員工持股”混改方式的央企……
2017年8月20日晚，中國聯通混合所有制改革方案正式發佈。8個月後，員工限制性股票授予工作完成。“這標誌著聯通順利完成‘混’的任務，開始縱深推動‘改’的攻堅，聯通混改實現了良好開局。”中國聯通董事長王曉初說。
混改前，中國聯通總股本約為211.97億股。在保證國有資本控股的前提下，集團公司持有A股公司股份降至36.7%，引入的14家戰略投資者合計持有股份35.2%，公眾股東持有股份25.5%，員工限制性股票激勵計劃佔2.6%，有效避免了一股獨大，實現了不同資本相互融合和股權有效制衡。
以強治理為導向，中國聯通組建了決策專業和構成多元的新一屆董事會。董事會由13人組成，其中非獨立董事8人，獨立董事5人。這一多元架構，讓戰略投資者有決策權、發言權，各位董事在發展戰略、體制改革、業務合作等重大事項上履職盡責、建言獻策，發揮了重要作用。
加快推進內部改革
截至今年上半年，中國聯通有13.5萬員工進入2.4萬個劃小承包單元，選拔產生1.7萬名“小CEO”，通過實行增量收益分享，一線員工薪酬增幅同比超過20%，拓展業務積極性、成本效益意識、主動服務意識大大增強。
在推進劃小承包改革上動真格，是中國聯通推動“改”的攻堅的眾多舉措之一。針對企業一直存在的機構臃腫、人浮於事狀況，中國聯通還從三個方面著力激發微觀活力。
一是在瘦身健體上動真格。集團公司總部部門減少33.3%；各級管理機構減少25.7％；兩年“壓減”法人戶數26家，累計減少27%。二是在市場化用人機制上動真格。將黨管幹部和市場化選聘相結合，建立管理人員市場化選聘和退出機制，各級管理人員首聘退出率達到14.3％，退出合同制員工1071人。三是在扭虧攻堅上動真格。對自成立以來從未盈利且虧損持續惡化的三級公司，探索“民營投資承包運營”模式，雲南11個州市分公司正在開展試點。
全力實現差異化突圍
誕生於2016年底的“騰訊大王卡”，在聯通混改後加速落地，不到兩年的時間裡，發展用戶約8000萬戶。中國聯通電商部總經理、首席創新官黃文良說，與騰訊的合作帶來了三贏——中國聯通得以低成本發展了大批用戶、4G網絡利用率大幅提高；騰訊視頻等相關業務實現增長，用戶黏性提升；消費者節省了可觀的流量費。
截至今年8月，中國聯通與騰訊、阿里、京東、百度合作打造的融合營銷新模式，累計完成收入232.4億元。
在銷售渠道觸點方面，中國聯通與阿里、京東和蘇寧在上海、廣東等地開展新零售門店試點，日均客流量、發展量及商品銷量顯著提升。在雲計算領域，將中國聯通技術、品牌和客戶優勢與騰訊、阿里技術優勢相結合，相互賦能和導流。
“混改為中國聯通注入了新活力。”王曉初說，接下來，中國聯通將打造新基因、新治理、新運營、新動能、新生態在內的“五新”聯通，全力實現差異化突圍和高質量可持續發展。
（《 人民日報 》 2018年10月21日 03 版 記者 王 政）
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