內容來源：2018年6月9日，阿里巴巴菜鳥網絡智行院院長，原中歐國際工商學院戰略學教授、《平臺戰略》作者陳威如在阿里巴巴商學院2018總裁班6月“新認知”課程上的分享。
•平臺的本質是什麼？如何分析平臺？
•如何往自己的行業裡導入網絡增值效應?
•為什麼有些人以為自己在做平臺卻沒成功?
阿里是一個極端的理想主義與極端的現實主義的矛盾綜合體。
只有極端的理想主義會形成空想，只有極端的現實主義會變成短期的生意，而兩種的相融，塑造了今天的阿里巴巴。很少有一個組織能夠將理想主義與現實主義做到極致，並使其同時存在。
阿里基因是看十年，作為企業如果無法做到看十年，不妨先看五年。想想五年後想達到什麼狀態，那時的環境會變成怎樣。從終局來引導你第一年要做什麼事，如何達到那些里程碑。
此外，從未來看現在，問問自己：有什麼？要什麼？準備放棄什麼？最後一點尤其重要，要得到總會失去，不先空杯是無法獲取新東西的。
因此，變革需要忘掉一些熟悉的能力，因為它不再為你未來使用，雖然你很擅長；其次要走出舒適區，放棄慣性行為跟利益。
一
數字化時代如何打破認知慣性？
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這是一個從工業化過渡到數字化、智能化的時代。工業化時代已進行了200多年，接下來的數字化、智能化時代，可能也會走個幾百年。
如今，正處於時代轉接期的這一代人可謂是最辛苦的，因為成長過程中的認知是工業時代的，而所面對的，是一個尚未被定義的新時代，這就意味著要打破原有認知。
有哪些工業化時代的認知慣性需要修正？
1.“用標準化來保障品質”
未來世界，滿足消費者個性化需求是一大趨勢，那麼是否還能用工業時代的標準化生產方式去運營？答案是否定的。流程可以標準化，但產品需要多元化，甚至在未來，流程都可以個性化，更好的滿足個性化需求，並且保障品質。
比如專車行業，通過大規模利用數字技術與用戶參與機制，來提升這個行業整體服務品質。通過雙向互選機制，司機與乘客互相點評打分，幫助實時匹配，去蕪存菁，從而倒逼整體服務流程的多元化、個性化。
2.“規模化降低成本”
傳統規模化的概念是，商家並不知道產品要銷售給誰，但先通過大規模生產降低成本，產出無數成品後再努力去庫存，這是一個很諷刺的現象。
要改變現狀，必須一方面通過柔性生產技術，另一方面通過改變商業模式，先找到用戶再生產。如今飛機制造行業已採用這種機制，即先預訂，一年後再交貨。企業應找到用戶需求點，以零庫存或低庫存的方式生產產品，提供給客戶。
3.“專業本位化以增加效率”
參與生產鏈條的每一環節，都極其專業，與此同時，他們也易於站在自己的角度看問題。
比如，公司的研發部、生產部、營銷部，經常出現矛盾點，踢皮球推卸責任的現象時有發生。大部分原因在於每個部門都只站在自己的專業考慮問題。其實，越專業的人往往越容易只站在自己的立場想事情，這對企業文化、團隊協作十分不利。
這時企業需要思考，如何創造一個既專業又可以跨界思考的團隊，是否有辦法，既專業又有效率？
傳統工業時代的問題
1.生態鴻溝，生產過剩，地球在哭泣。
如今資源過剩，大部分人家裡擁有多部手機，還很新卻已棄用，這種現象造成了極大的資源浪費。近年來崛起的共享經濟就是在調整這一問題。
2.社會鴻溝，貧富不均、階級分化。
如今房價節節攀升，一、二線的年輕人愈發感到房價的巨大壓力，與此同時貧富差距不斷拉大，階級分化愈加明顯。
3.精神鴻溝，物質貪婪、工作異化。
“積極廢人”越來越多，人們不停奔波於學習的道路上，然而忙碌卻茫然。如今精神方面的充實與快樂越來越稀缺，越來越重要。
這些問題中，若能解決其中一件小事都會是很大的創業機會。
數字時代，大數據、雲計算、區塊鏈、物聯網、工業4.0、人工智能等名詞出現，歸根結底可把它們歸納為三種技術類別：數字化技術、互聯化技術、人工智能技術。
首先，數字化技術，例如大數據、雲計算等，本質是把行為變成數據，把消費者行為、生產者行為變成數據，以此進行分析。
其次，互聯化，是把行為數字化後與上下游進行串聯。比如將消費者的消費數據、銀行狀況等與他的生活形態、消費情況相結合，通過場景分析進行運用，這時候透過互聯化了解用戶全貌就顯得格外重要。
最後，有了數字化、互聯化後將進入人工智能化。當數字體量足夠大，超出腦力處理範圍時，機器可以輔助做出更多判斷。
工業4.0就是將產業生產線數字化後，把線下生產鏈條投射到線上，在線上做模擬與分析，找出效率提高的關鍵點，從而加以改善提升。其本質是將每個行業的專業知識結構化，從而使跨界變得容易。
比如，耐克已把它的一部分生產訂單從傳統的勞力密集型工廠轉到類似鴻海富士康等自動化工廠，就是因為這部分工廠能夠進行全產業鏈數字化分析、改進。
數字化時代將改變企業運營方式、商業模式、組織管理，改變的關鍵詞在於去中間化、去中心化和去邊界化。這三個特徵要求企業要運用平臺思維進行經營管理。
平臺思維之所以跟傳統行業裡的慣性思維有所不同，有兩個基本原因：第一個是網絡效應，第二個是雙邊市場思維。
二
平臺模式的網絡外部效應有什麼價值？
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網絡外部效應是指，當商品售出數目越多或使用越多時，商品對使用者的單位價值效用隨之增加。
網絡效應的分類
網絡效應有兩種，同邊網絡效應和跨邊網絡效應。
1.同邊網絡效應
同邊網絡效應指的是商家與商家之間，消費者與消費者之間的效應。
微信就具備正向同邊網絡效應的性質，如果你是世界上第一個使用微信的人，你可能覺得微信不太好用，但當你周圍的人都開始使用微信以後，每個人都覺得它的效用更高了。
而對於傳統的農貿市場，則沒有這樣的現象，當你走到一個農貿市場，正要進去的時候，發現裡面買菜的人多嘈雜擁擠排隊，對於你這個新要買菜的人效用是降低了。越多的人使用反而造成新用戶得到的價值是降低的，同邊網絡效應為負。
我們需要思考的是，你的行業是否有正向網絡效應？越多的消費者在使用產品的時候，能夠和其他消費者之間產生關聯，而且這個關聯是正向的效用時，就能打造出網絡效應。
2.跨邊網絡效應
賣家的餐廳多了，可能會吸引更多的消費者；消費者多了，會吸引更多的快遞員；快遞員多了，會吸引更多的餐廳加入等等。這叫跨邊網絡效應。
互聯網的時代能夠創造更多的連接，這個連接能不能產生正效用，在商業模式設計上能給我們帶來什麼樣的思考和價值？
整個環節每一個鏈接都能夠成為你的價值點，把它們連接起來的時候，你就會發現，網點每增加一個，你的收入會更高一點。
隨著網點或用戶數的增加，帶來的鏈接數卻呈現指數型的增加，此時成本是線性上升的，但帶給用戶的效用及可能的獲利是曲線增加的。這意味著，在網絡效應的世界裡，如果能把市場做大的話，你能夠得到更高的價值。
因此，能產生正向網絡效應的事業能夠讓企業家願意犧牲短期利益，而堅持賺取更長期的利益。
三
為什麼很多平臺沒有成功？
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很多平臺沒有成功是因為沒有網絡效應，不能快速成長，自生增長。沒有網絡效應還積極燒錢，就像在做慈善事業。
如何能夠把企業做到具備正向網絡效應，是在做商業模式設計的時候特別要注意的地方。無論做不做平臺，都可以把網絡效應的概念給導引進去。考慮怎麼在產品研發、功能設計、銷售方法、售後使用上都能用上網絡效應。
比如，導航在過去的很長時間內，都是一個充分競爭的市場，而在高德、百度等軟件出現後，這一市場從硬件思維開始轉變。以“實時路況”的功能為例，實時路況需要隨時更新，這些信息來源於用戶群體，利用了GPS定位技術，算準了使用者的移動的距離、所花時間、以及行進速度。
如果越多的人使用同一個應用，實時路況數據就會越準確，滾雪球效應，使用的人會越來越多，這個市場最後會變成贏家通吃。其實這裡不只是一個技術的改變，還是一個聰明的機制設計：雖然每個人打開APP，並不是抱著為別人服務的心態，而是自利的心態。可是平臺卻能幫每一個自利的行為轉變成一個利他、社會共贏的結果。
這給我們的啟示是：如果你的產品能夠把每一個自私自利的行為轉換成一個對集體利他的行為的時候，產品一定會引爆。這比做慈善還好，慈善意味著每個人得犧牲點東西，才能創造別人的好處。但更好的產品是你在利己的同時，為大家創造價值。
要有網絡效應，才比較容易做到贏家通吃，贏家通吃常常是平臺競爭與平臺戰略的一個評估重點，平臺之間競爭的終局如果是贏家通吃，值得及早開始燒錢搶奪早期用戶群。
有三個指標判斷這個市場是否是贏家通吃的市場：跨邊網絡效應、同邊網絡效應、轉換成本。
跨邊指不同性質的兩邊，如商家跟買家；同邊 指的是商家跟商家間，買家跟買家間的關係；轉換成本是說目標群體是否容易跨平臺生存，轉換到其他平臺的成本高不高。如果三個指標都高的話，贏家通吃的可能性很高。
舉個例子，打車、外賣行業的跨邊網絡效應很強，但是困局就在於同邊正向網絡效應不明顯，甚至還有負向的問題。
就是說當平常乘客各打各的車沒問題，但是在高峰期都打不到車，公司同事就有可能變成競爭者。這種情況就會導致消費者這邊的效應不只是沒有正向效應，而且還有可能變成負向效應。
這時就會造成消費者會去不同的平臺試試，他不會停留在這個擁擠平臺上。司機的同邊效應也是負向的，平臺上司機太多會彼此搶單競爭。
大家曾經認為打車應用是贏家通吃，但是其實它的同邊網絡效應沒有想象中那麼大，加上沒有轉換成本，所以補貼帶來的市場佔有率都是暫時的，一旦新進入者開始補貼，領先平臺的市場佔有率就直線下滑，沒有辦法維持穩定的贏家通吃狀態，除非將同邊網絡效應及轉換成本一併增強。
四
做頭牌還是做平臺？
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生態圈中間資源協同組織的關係一般有兩種模式：
頭牌模式：具有可控性強、品質保證、自主性強的特點。
平臺模式：直接連接、賦能多元、延伸邊界。
以前的商業模式都在教大家做頭牌，就是自己做最強的供應商，十分了解消費者的需求以後，自己十年磨一劍。因為要有競爭優勢只能做專，只能做最領先、最獨特的，由此為消費者創造價值，自己閃耀的時候不在乎合作伙伴的死活，把上下游當成博弈競爭的對象。然而，在快速變革、講求合作共贏的時代，頭牌模式顯然已不適應發展。
相反的，平臺模式讓供需雙方直接相連，自己不但不屏蔽還幫供應商更好的找到需求方，並且通過連接多邊供應商，能夠把消費者全部的需求用一站式的解決方案來給他提供服務。
以前傳統行業模式想要賺第一桶金，獲取最大的利益，就要把我自己做到最牛，屏蔽上下游，獨善其身，注重技術和產品。但是，做平臺不是這樣的，平臺講究共贏，是通過賦能來獲得持續的收入。
從頭牌轉到平臺的難點
做頭牌，手裡擁有資源、經驗、客戶等，但平臺是需要把客戶資源對接出來進行賦能。因此首先要
克服心理狀態，其次要平衡好利益關係。一個平臺迅速成長的原因在於他發現別人做得比他更專業，因此做平臺去幫助供應商更好的服務消費者，幫助消費者找到更好的供應商，他知道什麼該做，因此能夠成長的比較快。
傳統的垂直價值鏈是串聯的概念，因此經常會出現上下游的博弈。
博弈的出現使得價值鏈中的部分群體，為了自己的最大價值，不想被上下游直接跳過，因此屏蔽一部分信息。這種心態導致整個生態圈無法進步，因為每一個環節都在屏蔽上下游，都在把上下游當競爭者，因此就無法達到整體的提升。
我們要轉換成一個並聯的世界，不再靠屏蔽信息來賺錢。並聯者有一個很大的前提條件是所有的環節都要打通。這時候，在信息計劃當中，第一個被顛覆的是靠著信息不對稱來賺錢的人。
在理解“去中間化”的時候，特別要注意，這樣不是表示以後就沒有中間商了，而是說中間商要從原來只是靠著信息傳遞或者信息屏蔽來實現它的功能，轉變成做增值服務。
雙邊市場平臺如何帶來價值？
第一代互聯網屬於流量經濟，例如百度、搜狐，靠能把信息傳遞交流出去產生價值，廣告收費是其中的一種常見的盈利模式。
第二代互聯網進入交易的階段，例如淘寶、天貓等電商平臺，提供消費者選貨、支付、到家的服務，交易佣金或增值費是常見的盈利模式。
下一步第三代應當考慮如何
撮合交互，交互是說從研發開始就是一個共創的過程，消費者跟供應商共創，最後產生出的產品是精準滿足他的需求。但共創不能只是一次而是持續性的，創造這種機制是一個難點，也是機會點。相較目前的淘寶、天貓是人選物，還是一個單向選擇，尚未達到交互共創。如果消費者認為衣服便宜，買十件衣服只要有五件衣服能穿就好，這代表了沒有做到很好的人貨匹配。總結下來，雙邊市場講的是整個生態並不是一條直線的鏈路，而是一個並聯的各方形成網狀的結合體。平臺是幫助去中間化的，而在未來，每一方都可視自己為一個平臺，每個人都處在平臺與平臺交織的多中心場景中。
身處在平臺經濟中，我們要提早參與生態圈共建，要有能夠有讓合作伙伴先賺錢、讓別人先成功的胸懷，要有自己能夠引導合作伙伴完成一件有價值有意義的大事，堅持到底賺最後一桶金的情懷。
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