騰訊發佈了新的戰略和業務組織架構，宣佈要成為2B的一家產業互聯網公司。騰訊的高管也宣稱，騰訊的社交基因是可以改造的。這場變更對於騰訊是一場巨大的冒險，而決定成敗的有小米、華為、今日頭條等垂直領域的新貴，還有騰訊自己的內部文化和創新孵化機制。
問題一：平臺創新文化和孵化機制的缺失
在互聯網電商20年的歷史中，騰訊嘗試做過殺毒軟件，與垂直競爭對手爆發了3Q大戰，之後騰訊陷入巨大的封閉文化危機中。在電商的時代，騰訊做過拍拍商城、QQ商城，在電商上投入巨大的資源，在筆者電商創業的時候，曾經與騰訊電商的很多人打過交道，感覺是一群工程師賣貨，根本找不到套路。之後無果，全面潰敗給阿里天貓，所以併購了京東。之後移動互聯網的風口來臨，微信快速崛起，支撐了騰訊的二次創新的業務。在新聞和內容領域，天天快報，騰訊客戶端全面潰敗給了今日頭條。從騰訊的過往創新市場中，採取內部孵化的策略，但失敗居多。在近幾年的創新中，騰訊採購了產業基金併購投資的策略，在各個領域進行投資，也做了自己的大學青藤大學，但相比阿里巴巴的湖畔大學，在影響力和人才的籠絡方面影響很小。總結這些核心的原因，還是騰訊在垂直領域彙集的事次優的人才，有沒有創業的死磕的機制和企業家的原動力。反觀阿里巴巴，寶潔的員工據說已經有200人，今天天貓商城的CEO和新通路的負責人都來自於寶潔。所以，我們反思一個問題，面對零售騰訊如何與數字化的寶潔去PK呢？而筆者瞭解，在數年前，阿里巴巴已經開始大量引入各個產業人才高管，並且內部積極將其消化。所以，公司的基因的改造不是口號，需要時間、環境和結果。如何讓騰訊能夠具備創新孵化的文化和人才是騰訊應該思考的第一個問題。
問題二：產業互聯網的核心邏輯是什麼？如何抵禦垂直競爭對手的PK？
在騰訊的新的組織架構中，騰訊的新的六大事業部業物中，騰訊面臨著巨大的垂直競爭對手的挑戰。今年頭條與騰訊的新3Q大戰差一點就戰火重燃。在電商和新零售領域，阿里巴巴已經無可動搖；在物聯網和人工智能領域，小米已經全面領先，尤其是智能產業家居賽道；在內容和分發領域，今日頭條已經快速成長。雲服務領域，騰訊面臨著更強的微軟、華為、阿里雲以及各種垂直雲的競爭；在城市安防信息領域，阿里、華為和創新的數據服務公司，給騰訊造成的是更大的競爭壓力。反觀阿里巴巴的發展和併購以及創新，都圍繞著自己的核心業務邏輯，併購餓了麼、做新通路、盒馬、佈局線下零售。騰訊的產業互聯網的核心邏輯到底是什麼？除了用錢買買買之外，要有更強的內部邏輯。而且，一流的創業家和企業家不是用錢可以買得到的。相比而言，騰訊應該認證思考自己的業務邏輯，而不是一味的攤大餅和做市場分類。如果六個業務線都有沒有相對優勢，都被垂直對手蠶食，騰訊會面臨是業績和核心能力的全面下滑。
問題三：產業互聯網的核心是與企業做朋友
與創新企業成為朋友是做2B生意的關鍵，阿里巴巴的開放平臺，天貓的商家平臺，做的都是收集商家需求和意見的工作，正是因為有2B的服務平臺。阿里巴巴才有能力服務800萬家商家。微軟、因特爾這樣的企業，他們在做創新加速器，幫助創新2B的企業更好的對接客戶、解決人才和孵化等早期的問題，很多優秀的科技人才企業都樂意加入微軟孵化器。在這方面，騰訊需要構建系統的體系真正解決這個問題。而不是成立個事業部，找個自己覺得還ok的次優人才來做。結果還是一敗塗地。所以，要做產業互聯網的公司，不是用技術去改造產業，而是真正能夠與產業鏈接，與產業人做朋友，才能真正做到產業融合。
騰訊在中國互聯網20年的歷史中，是一家非常優秀的企業。依稀記得當年騰訊馬化騰做項目路演時候，海爾張瑞敏表示對於騰訊的產品不太感冒。如今的小馬哥，在面對更多的新小X哥的時候，思考下應該做的是如何真正幫到更多的小X哥，跳出騰訊的公司邏輯，去看今天的產業和互聯網才是根本。因為，公司的本質是市場客戶、效率、人才和投入，一個更加高效率的組織機制和人才才是基業長青的王道。
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