所有失敗，都是因爲人不行

招人定天下

十幾年前，我應邀到四川的新希望集團，給來自全國各地的幾百位集團及各子公司分公司高中層講授“跨越式戰略”。我當時在培訓中講了這麼兩個觀點：

一個觀點是，“公司一把手要做公司的首席人力資源官，各級業務部門一把手要做本部門的首席人力資源官”；

另一個觀點是，“招聘重於培訓，培訓重於考核”。

聯想的柳傳志就很重視招人找人。他說管理就是“建班子、定戰略、帶隊伍”。他把“建班子”放在“定戰略”的前面。

央企老帥寧高寧也認為招聘比培訓重要，因為，“我認為企業經理人70%是天生，30%是培養出來的。只有他的性格、特點裡面有這些特質的人，才能被培養出來”。所以需要通過外部招聘與內部招聘把這些有特質的人尋找出來。

在阿里巴巴從成立到公司增加到500人的這個階段，馬雲都親自面試每一個應聘者，包括管理人員、技術、銷售、前臺接待、保安。後來發展到天下無人不知的阿里，其中發揮過重要作用的人物，不少都出自馬雲招聘的這批人。

馬雲從自己的管理實踐中發現，“公司會花費大量的時間，在評估員工的表現和應得的年終獎上，評估過程也耗費了大量的精力和金錢。但是我認為，更多的時間應該花在招聘一個人上，如果‘料’取錯了，入職以後不管如何努力教導都沒有用。只有取對‘料’，再加上嚴格的訓練，才有可能收穫好的人才。”

“所以請記住，多花點時間在招聘上是極其關鍵的事情，招聘是最大的投資。”

有的人總是抱怨政策的變化、技術的變化、成本的變化、市場的變化、消費者的變化導致了企業的困難與失敗。其實不管什麼時代變化都會發生，不管發生什麼變化，都既有被變化淘汰的人，又有視變化為機遇、適應變化而成功的人。

我認為，困難與失敗不能怪形勢變化，都是因為人不行。而人不行的源頭在招人、找人、選人、淘汰人。

現在的一些小企業老闆，公司還沒做大就把招聘推給人力資源部門了，自己忙著開會與做銷售、公關。這實質上是抓小放大，把自己降級使用，做了不該做的事。

對老闆而言，你不重視招人、找人、選人，沒有把足夠多的時間與心思放在這上面，就會使公司的人不行，他們就幹不成事，或幹不好事，最終還需你去替他們去幹他們該乾的事，然後使你更沒時間去招人、找人、選人，結果形成了惡性循環。

招不到人才

只是因為投入的精力還不夠多

雷軍是位多次創業的老司機，在創辦小米時把頭等大事定在親自招聘上。

他說：“首要的一個，就是找人。我有個觀點，要用最好的人，在核心人才上面，一定要不惜血本去找。無論什麼樣的企業，找優秀的人都很困難。解決這個問題只有兩種辦法：一、花足夠的時間找人，至少 70%；二、把現有的產品和業務做好，展示未來的發展空間和機會，築巢引鳳！”

他釆取的辦法其實挺“笨”的，把想找的人列個名單，然後一個個去談。

雖然這樣做失敗的比例很高，但他拼韌勁，不放棄。雷軍說：我相信事在人為，創業者招不到人才，只是因為投入的精力還不夠多。

他為了找到一個非常資深和出色的硬件工程師，連續打了 90 多個電話。為了說服他加入小米，幾個合夥人輪流和他交流，整整 12 個小時。

創業時期他每天都要花費一半以上的時間用來招募人才，前 100 名員工每名員工入職都是雷軍親自見面並溝通的。這樣招進來的人，都是真正幹活並想做成一件事情的人，所以非常有熱情，會有一種真刀實槍的行動和執行。

最重要的不是招聘人而是吸引人

不要過早地下放招聘權力

曾任阿里巴巴集團副總裁的衛哲在2006年剛去就任的時候，詢問人力資源部門的負責人：我們工程師、銷售的離職率有多少？答覆是離職率10%，是一個月10%，年化120%，一年換一遍。

衛哲再問：員工流失率這麼高，那最後採取什麼措施沒有啊？

他了解到所謂採取的措施是，為了杜絕員工流失率，公司把流失率定了個指標，作為各級HR 與各級幹部的KPI考核。效果怎麼樣呢？結果是還不如不定這個KPI。為什麼呢？該留的一個沒留，該走的一個沒走。

衛哲回憶說：我們做了一個診斷，為什麼員工的流失率這麼高？核心只有一句話：人力資源的源頭——招聘，出了問題。就是過早地下放招聘權力。

推行一把手跨級招人

在跨國公司，至少在堅持跨兩級招人，有的公司還釆取跨四級招人。比如，某公司大區的總經理，下邊有城市經理，城市經理下邊有業務主管，業務主管下邊是普通的銷售或者客服。跨四級招人，就是一個大區總經理，要直接面試到銷售或者客服。

降1-2級招聘人才

什麼叫降級招人呢？公司要招一個願意給每月1萬元薪酬的人，就從3000-4000元月收入的應聘者裡面去找。這個新人來了之後，就會特別感謝並珍惜這個公司給他這個機會。

降1-2級尋找人才，從3000-4000元月收入的應聘者裡面去找能幹每月拿1萬元薪酬的事的人，難度會大一些，工作量會大一些，但是值得。

在HR源頭上提升公司競爭優勢

公司之間的競爭，表面上看是產品與市場的競爭，而實際上是人才的競爭；

人才競爭的源頭在招聘上，一把手坐鎮這個源頭要比讓中層管理者操刀更有優勢。

一是一把手親臨現場，可直接瞭解人力資源市場情況，快速而準確地調整人力資源政策；二是瞭解應聘者全面情況與個別特點，可現場一對一解決問題。三是發揮領導人的吸引力。

雷軍講過一個小故事：

在創業時的三個月的時間裡，我見了超過 100 位做硬件的人選，終於找到了負責硬件的聯合創始人周光平博士。第一次見面的時候，我們本來打算談兩個小時，從中午12點到下午2點，但一見如故，一直談到了晚上12點。

後來，他告訴我，願意加入小米的最後一錘子推力，是我跟他說，必要的時候，我可以去站櫃檯賣手機。所以，創始人到底有多想做成一件事情，在聊的過程中對方也在判斷。

最重要的不是招聘人而是吸引人

公司在招聘中要注重打造僱主品牌。不但要面對用戶市場樹立產品品牌，還要面對人力資源市場打響僱主品牌。塑造僱主品牌要言行一致，否則說一套做一套，好不容易招進來的新員工也會知道真相後辭職走人。

塑造僱主品牌還要重視員工價值問題。要考慮：在一家公司裡員工可以長期為公司服務，原因是什麼？一是要重視滿足員工的物質需要與精神需要；二是要重視滿足員工對工作價值、工作意義的需要。

聘請什麼樣的人決定小公司的成敗

而開除什麼樣的人決定大公司的成敗

馬雲以前有一個下屬，擔任一個部門負責人，人很好，但是招進來的員工都不靠譜，全軍覆沒。

馬雲從這件事上得出來的結論是，有些人招比自己弱的人是一種本能。具有這種本能的人，招聘來的人比自己越弱越好，越弱的員工就越聽話，能夠讓招聘的這個人有安全感。

馬雲認為：聘請什麼樣的人決定小公司的成敗，而開除什麼樣的人才是決定大公司的成敗。這是有區別的，小公司的成功可能是在於聘請了有能力的、正直的人，而大公司的成功在於開除掉錯誤的人。

大公司裡面最容易生長的就是白兔，就是不幹活的好人。白兔的繁殖能力超乎想象，如果不及時滅掉，就會拖垮公司。因為確實有一些人意識到自己的能力不足，而且趕不上公司的步伐以後，就會發揮一些“其它的作用”，他們為了維持公司原有境況會招來一批又一批能力弱的員工，形成惡性循環，很多公司就是因此而倒閉的。

而一位出色的人才，能頂50名平庸的員工。

一個優秀夥伴加入，能夠幫整個團隊解決重大問題。優秀的人往往能產生這樣大的能量，靠一個人就能夠推動整個團隊的前進。

蘋果創始人喬布斯曾經說過：“我過去常常認為一位出色的人才能頂兩名平庸的員工，現在我認為能頂50名”。

決定選人、留人及辭退員工的

兩大思維

決定選人、提撥幹部、留人及辭退員工的兩大思維維度：

一是價值觀匹配維度，就是講員工價值觀與公司價值觀匹配與符合的程度；

二是業務能力與績效維度，指員工能力與績效水平的高低。

雷軍便是按以上兩個思考維度來招人選人的。他說：

“曾經有一個理想人選，一個星期談五次，每次平均 10 個小時，前後談了 3 個月，一共談了十七八次，最後一刻，這個人對於股份“無所謂”，我還是比較失望，發現他沒有創業精神，不是那種我想要的人“”。

“我找人的兩個要素：一、要最專業。小米的合夥人都是各管一塊，這樣能保證整個決策非常快。我要放心把業務交給你，你要能實打實做出成績來。二、要最合適。主要是指要有創業心態，對所做的事要極度喜歡，有共同的願景，這樣就會有很強的驅動力”。

企業可以採取“360度問卷調查或訪談”及“關鍵行為觀察法”，按照以上兩大維度來評估員工，這樣能夠將員工分出五個層次，由此決定釆取相應對策。

員工的五個層次：

最低層次的員工，即價值觀與能力或績效都評分最低

第二層次的員工，價值觀評分很低，但能力績效都評分較高。有人說這種人屬“疑人”，應該“疑人不用”。我認為，這種人不是一概不能用，可以有監督地使用，但不可重用。

第三層次的員工，價值觀評分較高，但能力績效都評分較低。對這類員工，在決定取捨去留之前，應該給予三個機會：或留用觀察，或培訓輔導，或換崗試用。

第四層次的員工，價值觀評分和能力績效評分都比較高但都不突出。在一個公司裡，這一類員工應占多數，才是一種合理與健康的狀況，公司績效才能勢態良好與穩定地發展。

第五層次的員工，價值觀評分和能力績效評分都很高。得到這種員工是老闆和企業的福氣，應該破格重用。如果達到這個水平的員工，在企業中佔到10%以上，那麼公司將擁有較大的進一步發展的潛力。

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