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導讀：早在2001年，當華為發展勢頭十分良好的時候，任正非卻在華為內刊上發表了一篇文章《華為的冬天》，提醒企業上下要有“向死而生”的危機意識。在民營經濟遇到挑戰的今天，更值得借鑑學習。
中國民營經濟這幾年蓬勃發展、勢不可擋，但是隨著市場變化、經濟形勢調整，一直在奉行野蠻生長、粗糙管理的很多民企就象海水退去的祼泳者，變得孤立無援，無法繼續前行。
因此，在今天的中國，突破性變革將是不可避免，老闆與高管要有任正非當初“向死而生”的決心和信念，在改變中發現生機和轉機，找到未來的位置。
變革十字經：減員、增效、降費、增值、加薪！
減員：瘦身才能更健康！
增效：用增長抵抗一切挑戰！
降費：每分錢都要用到刀刃上！
增值：增值人才就是人力資本！
加薪：員工加薪企業增利！
減員：瘦身才能更健康！
我相信很多企業當前可以裁減20%以上的人員，假設人力成本費用率為15-30%，企業可以通過有效的瘦身計劃，直接提升約5%的利潤率。
人浮於事、因人設崗，是很多企業的常態，5個人幹3個人的活拿2個人的工資，這種現狀並不少見，員工收入低歸屬感自然差、流失率很高。因此，必須調整為3個人幹5個人的活拿4個人的工資。
1）分線合併。同一工作鏈條進行合併，減少中間環節，按勞動產值分配。例如，銷售、客服、派單、跟蹤、送貨、收款等是過去一串流程，每個崗位都設置了人手和崗位，可以保留銷售、跟蹤服務，其他崗位全部通過“收益產值化”（即PPV量化薪酬模式）予以裁撤，其工作通過產值分享，由保留下來的崗位完成。
2）分塊合併。類如人事、行政、辦公室、後勤等部門，根據企業規模情況予以適當合併，企業規模不大的企業甚至設兩個部門即可，一是生產（或業務），二是綜合（人行財）。
3）分工合併。小微企業要注意，分工過細、切割不當可能帶來的協作問題，例如，某電商企業，有市場部、宣傳部、業務部、發貨部、客服部等部門單元，相互協作非常不好，存在嚴重的客戶資源浪費與服務跟蹤不到位等問題，如何解決？光做團隊訓練、指令要求、多種檢視等不夠，要從利益共同體的方向來解決問題，一是考慮裁撤一些部門，二是將分工從分部門改為分崗位，並且將分工崗位建立“細胞組”，從利益分配的角度出發，讓他們成為一個有共同目標的團隊。
說明：減員瘦身一定要防範三個問題，一是打擊員工的信任和信心；二是影響業務發展和未來經營；三是降低服務水平、客戶體驗和滿意。
增效：用增長抵抗一切挑戰！
1、做好預算：通過數據預測和分析，訂立更為科學合理的預算。廣開預算渠道，發現更多的市場機會。
2、強大激勵：市場越難、目標越高，激勵就必須愈加強大。固定工資、年薪制、底薪提成等傳統模式肯定不行，激勵的力度小、成本高，必須向KSF、PPV等薪酬全績效模式變革。
3、全員經營：調動公司每一個有價值、有創造力的員工，讓他們一起來參與經營，既要對經營結果負責，還要讓大家共享經營成果。讓員工變成POP、IOP、PSP合夥人，一手留人、一手激勵人。
降費：每分錢都要用到刀刃上！
前段時間到某企業輔導，該公司為降低成本支出，直接以成本額為標的，將淨額減少的部分拿出一定比例分配給員工，一下子就把員工的積極性調動出來了。但是，後來老闆發現這個漏洞太大了，因為很多成本下降是通過把關閉門店、減少服務項目來實現的。這不是真正的降費，衡量降費的指標包括：
1、有效減少人手：工資費用率、人創營業額、單位小時工資等。
2、有效砍掉成本：成本率、可控費用率。
3、終極結果：利潤額+利潤率。
增值：增值人才就是人力資本！
天下沒有不想加工資的員工，但是如果員工只想加工資卻不想創造價值和增值，他就會一步步淪為老闆不喜歡的”成本“。要想讓員工變成”資本“，就必須促使他增值。
老闆都喜歡資本，因為資本會創造更多的剩餘價值。老闆肯定不喜歡成本，因為他會剝奪和減少老闆要的剩餘價值。
實現員工增值的二個方向：
1、量化員工的價值：價值是一個很主觀和模糊的東西，如果不能以量化表現，增值就變得難於評估、無法明確。量化的方法是積分和數據管理，即”積分式管理“、以產值化和價值化為導向的”KSF與PPV模式“。
2、增值與加薪充分融合。要員工增值，必須給他一個充足的理由，滿足到他最重要的需求。加工資應該是最好增值激勵。所以，企業要做的就是，一手量化他的價值與增值，一手為有意義的增值付費，當然，員工的增值必須能促進企業產值與價值的增長。
加薪：員工加薪企業增利！
沒有不想留住人才的老闆，但是沒有多少老闆願意主動為員工加薪。這也是現實。確切地說，在當前這種形勢之下，老闆並非不願意為員工加薪，而是面臨兩個難題：
一是最近幾年員工加薪力度大，企業成本高企，加薪必然會進一步推升人力成本，危及企業經營與生存。
二是不知道怎麼加、加多少，還有平衡性、公平性等一系列問題。加多了老闆心疼，加少了員工心寒，若不加員工想死的心都有了。
可是，加薪是大勢所趨。經營不好的企業沒有能力和意願為員工加薪，同時也有很多企業對未來充滿希望和信心，願意給員工提供更多更好的平臺和機會。最後，優秀的人才一步步流向優秀的公司，而優秀的公司是因為擁有優秀的人才而變得優秀起來的。那些沒有離開的員工，因為老闆不加薪少加薪、失去動力和活力，可能淪為企業最大的成本。
我們不只是研究理論，更深入地形成系統的方法，通過指導企業落地導入與運行，不斷地完善落地方案，適合於各行各業和各種企業。
李太林全績效系統
我們獨創研究的系統方法包括：KSF薪酬全績效模式、PPV產值量化薪酬模式、員工積分式管理、POP項目合夥人、IOP內部合夥人、PSP增值期權激勵計劃、小溼股目標激勵計劃、全面預算管理等。
乾貨|薪酬設計步驟
第一步：崗位價值分析這個崗位有哪些工作是最重要的，直接為企業帶來效益的？第二步：提取指標（中層管理人員6-8個）有哪些可量化的數據是企業所需要的，急需改善的？比如營業額、毛利率、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓時間等。第三部：指標和薪酬融合（設置好權重和激勵方式）每一個指標，都配置對應的績效工資，需要注意，不要把所有指標平均分配工資，要挑重點。第四部：歷史數據支持去年全年營業額多少？月營業額？平均利潤，毛利率，員工流失率，成本費用率等。第五步：選定平衡點企業和員工都能接受的平衡點，要以歷史數據為支持參考。第六部：測算套算依據歷史數據，選好平衡點把選好的崗位指標，個分配不同比例工資額。將員工的職責、工作內容、參與項目、結果等以標準化、價值化、規則化方式進行量化計算，並和員工的收益關聯，形成多勞多得的利益分配製度，解決員工不積極，跨部門溝通，加班工作，付出沒結果等企業管理的困難，相比傳統固定工資，提成等模式，更具有激勵性。
★員工不努力、不做結果，不是他的問題，歸根到底都是老闆和機制的問題！ 上面所講的KSF、PPV、積分式管理模式實操內容及案例，來自《績效核能》一書！（附：實操內容及案例分享）想深入學習的，可聯繫我進行購買！
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