落子未變，棋至終盤。
10月29日萬達、30日融創中國各一紙公告，宣告了一筆曾被萬達否認的重要交易達成一致：融創出資收購萬達原文旅集團和13個文旅項目的設計、建設和管理公司，總費用62.81億元。
換言之，融創中國在拿下13個文旅項目的“殼”後，再次拿下項目更具意義的“筋骨和肉”。這些曾屬於萬達的文旅精兵強將，作用的最大化不僅限於13個文旅項目，還將在融創的整體文旅佈局中發揮更大作用，成為融創文旅的基礎或支柱班底。
王健林最終選擇退出，輕裝上陣；孫宏斌終於如願將操控全局，他成為了萬達13個文旅項目的真正操盤手，也完整接過了王健林的文旅“權杖”，距離成為中國最大的文旅集團掌門漸行漸近。
孫宏斌的文旅版圖構建已駛上快車道，但他要面對的殘酷現實比之王健林不遑多讓，甚至可能更為艱險，但他的依仗和籌碼也有勝出之處。
優勢與挑戰的交錯，在一個愈見宏闊的時代和市場背景下，孫宏斌有了闖出新路，構建融創文旅“時代”的機會。
孫宏斌拿下了什麼
最新的這筆交易，對融創而言夠及時。
時間回到2017年7月10日， 融創中國以438.44億元的價格接手萬達13家文旅項目91%的權益，但項目具體的規劃、建設和運營等還是由萬達來操盤。換言之融創是大金主，買下了一堆的文旅項目“殼”，但將這些“殼”豐盈起來的“筋骨、肉”也就是人才團隊並不為融創所有。
隨著上述交易的完成，融創將持有萬達文化管理100%股權，13個文旅項目的總體規劃設計、建設管理、品牌許可、運營諮詢管理等服務，都將由融創全面負責，同時這些業務涉及的文旅項目持有物業建設總部及地方人員、萬達文旅規劃院人員、萬達主題娛樂總部及主題娛樂區域運營管理人員、萬達商業區域運營管理人員等，融創中國也一併現狀接收。
也就是說，在1年多後，融創終於將13個文旅項目的“殼、筋骨和肉”全部收入囊中，項目真正成為了有機體。
萬達在上述公告中也表示，此前由萬達負責運營管理等的合作模式確有諸多不便，項目規劃、建設和運營管理與投資方一致，對項目發展更為有利。另萬達表示將動用全部資源，全力支持融創收購但目前尚未開業的萬達城項目順利開業及運營。
這一交易規模遠小於文旅項目權益，但重要性不亞於甚至超過項目本身的意義。
這13個項目有機體一旦真正運行，融創或將成為中國最大的文旅集團。
融創的文旅佈局已有明確的定調。在融創2017年的業績會上，融創中國執行董事兼行政總裁汪孟德提及，文旅板塊業務未來一定是集團（融創）利潤和業務收入貢獻的增長點，是未來三年、五年非常重要的方向佈局。
今年8月，融創在海南成立融創文化旅遊發展集團有限公司（融創文旅集團），10月左右又注資5億元成立融創（上海）文化旅遊發展有限公司，從股權關係來看，兩者暫無隸屬關係。
一切的一切，在這次交易落地後，開始呈現出融創期待的局面。
孫宏斌或許舒了一口氣。
頂尖團隊的文旅漫途
但孫宏斌的擔子或並不輕鬆。
首先是融創拿下的13個文旅項目的團隊對接下來項目規劃、建設和運營的效能具體怎樣。目前尚不知這些團隊的具體情況，但不可否認，王健林大手筆佈局文旅項目也並非無的放矢，在專業人員儲備的厚度和廣度方面應該不差，這些項目團隊整體的專業能力在業內靠前，經驗和戰鬥力在業界也有目共睹。
以萬達文化旅遊規劃研究院為例，它是國內文旅產業首家獲得國家高新技術企業認定的研發機構，囊括了大量國內外頂尖藝術大師和科技英才，在主題娛樂業態及其衍生品的創意開發等方面，具備較高的能力。
但同樣不可否認的是，文旅項目打造和運營的高精尖要求之高、之多。文旅項目的前期策劃、規劃，再到建設，及至後期的運營，整個鏈條的每個環節都不容有誤，需要做到長達多年的建設後，項目的產品或業態仍契合消費者需求，且在未來十年甚至更長時間裡，有迭代空間且只需適度的迭代後，依然保持足夠的市場吸引力。
執惠曾參加今年9月中旬的一個大型文旅行業會議，某旅遊大省招商局負責人在會議上表示，
現在一個普遍性的問題是文旅項目如何更適應現代消費的需求，而不是在建成那一天起就落伍了。他以該省一個知名的文旅項目為例，該項目在開業當天就出現了規劃建設沒有適應現代消費需求的問題。該負責人表示，有些產品在設計、製作初期可能在全國文旅業內有一定的先進性和吸引力，但一些項目規劃建設到落地運營有三五年時間，這個期間項目針對的消費者需求或許已有了變化。
他說，不管是該省還是其他省區都面臨一個共同挑戰，就是如何讓產品和消費者需求相銜接，而且與消費者一起成長，或者消費者不同口碑的改變、不同流行趨勢的導入怎麼應用到項目中，這是對文旅項目投資者、規劃建設者和當地政府的一個新挑戰。
融創拿下的13個文旅項目分佈在廣州、成都、濟南、合肥、無錫、青島、哈爾濱等地，市場環境、目標消費者等都不同，在文旅產品研發打造、具體運營模式等方面有所區別。這些項目團隊能否交出滿意的答卷，還有待觀察。
另外，在接盤萬達文旅項目前，融創在文旅並無多少積累，尤在文旅內容、IP等方面較為缺乏，但具備競爭力的內容是這些文旅項目需要補充或迭代的。
萬達也有IP缺乏之困。王健林曾評價稱萬達旗下的兒童娛樂項目萬達寶貝王（簡稱“寶貝王”）有可能超越萬達影城成為萬達的核心業務，其中一大依仗是“寶貝王”有了一個IP，即英國silvergate製作的原創兒童動漫《海底小縱隊》。
在今年1月萬達年會上，王健林曾如此形容：“去年寶貝王一下子火起來，原因就是有了一個IP，講故事吸引人。萬達城和迪士尼、環球的差距在什麼地方？就是娛樂主題不是自己的故事。如果有故事，有IP，再來傳播，就完全不一樣。”
可見王健林的欣喜和巨大期待，也可見IP對於一個文旅項目的重要性。
融創也意識到這一問題，並著手進行補強。
早前，融創與樂創文娛（原樂視影業，融創為第一大股東）成立合資公司“樂創文景”，進入文旅實景娛樂市場。合作中，融創提供實體資產包括文旅城、文化主題樂園、酒店、商業區等，樂創文娛負責品牌運營，專注IP文化價值的場景運營，利用IP為實體資產賦能。
今年8月初，樂視網公告稱，樂視網控股子公司樂融致新擬與樂創文景合作，運營親子網絡綜藝節目《童話俠》。而更早的6月，樂創文娛宣佈成立動漫事業部，將《童話俠》打造為系列動畫電影，同時開發融創萬達文旅城主題街區、兒童繪本、教育益智類遊戲、親子品牌授權、系列動畫片等。
根據樂創文娛宣佈的內容，除了《童話俠》，樂創文娛首批系列動畫電影品牌還包括《狼圖騰》、《東陵獸》、《少年饕餮》、《字造》、《夸父逐日》。樂創文娛將打造28大電影系列品牌項目。
電影與文旅的結合，將為融創文旅項目提供更多的電影IP，13個文旅項目的團隊也有了更多打造研發文旅產品內容的機會。可見這些內容與項目的融合將是融創文旅的一大重點，但實現整合利益最大化，一者取決於這些IP的強弱，二者更要看團隊的產品研發以及落地運營的能力。
13個文旅項目的團隊，將是融創文旅版圖的基礎或支柱班底，他們的效能不僅限於13個文旅項目，還在於怎麼撬動融創更多的文旅項目落地運營。
融創的機會
挑戰已兵列在前，融創的文旅佈局是困頓難進，還是具備不一樣的想象力？
融創其實有著更好的機會。
根據執惠29日不完全統計發現，截至10月29日，兩市（含新三板）有17家景區類上市公司披露三季報，超七成上市公司第三季度營收實現增長。 文旅市場的整體環境依然向好。
另從萬達的上述公告來看，萬達表示一直看好中國文旅行業的發展前景，今後萬達將繼續投資文旅產業，保留文化旅遊產業的骨幹團隊，重組文旅規劃院、文旅建設中心和文旅管理公司。萬達今後將繼續投資正在洽談的一批萬達文化旅遊城項目，其中輕資產萬達城將選擇包括融創在內的多個投資方進行合作。
表態可能有點虛，但行動更有說服力。
10月22日，萬達與貴州遵義市政府簽訂合作框架協議，計劃投資100億元建設婁山關紅色小鎮及商業項目；更早前，萬達與延安市政府也簽訂紅色旅遊小鎮合作框架協議。
萬達官網信息顯示，王健林在9月28日、10月11日來到西安、蘭州，分別與當地政府重要高層會晤，這或預示著西安萬達文旅城、蘭州萬達文旅項目計劃，在擱置許久後將有新進展。
萬達並不舍就此作別文旅行業。先緩解資金問題，以人才等資產換取轉圜的發展空間，變“輕”上陣，再圖後手，或是萬達的一個目的。
在當下寒冬之際，文旅行業有一枝獨秀之態。
而地產商在資金、資源整合以及平臺搭建等方面有一定優勢，具備較強的文旅項目撬動能力，加上文旅與地產結合的趨勢依然走強，地產商的文旅騰挪施展空間將更大。
如此情境下，融創也有著自己的優勢。
團隊方面，13個文旅項目團隊將組成融創文旅的基礎或支柱班底，他們的執行力、拓展力經過萬達的歷練，堪稱強悍。而融創從曾經的小企業到位列2018年房地產開發企業第五名（上半年銷售額也是第五名，在碧桂園、恆大、萬科和保利之後），也足見其較強悍的團隊拓展基因及能力。
資金方面，融創2018年半年報顯示，上半年融創營收465.8億元，同比增長215.3%；淨利潤63.6億元，同比增長389.3%；上半年融創整體合同銷售額達1915.3億元，同比增長76%，權益合同銷售額1378億元，同比增長83.7%。
截至2018年9月底，融創實現合約銷售額3219.8億元，同比增長55%，佔4500億全年銷售任務的71.55%。
降槓桿走穩也是融創上半年的一個基調。數據顯示，2018年上半年融創賬面現金達874.2億元，有息負債淨額相比2017年底減少近95億元，淨有息負債率下降9.5%，降槓桿速度在加快。
與已遇挫的玩家相比，比如從文旅跌落的中弘，融創在資金、團隊執行力和政策研判等方面，都高出一截。
高築牆、廣積糧，能提高抗市場風險能力。融創2018年半年報顯示，融創土地儲備規模達到2.31億平方米，總貨值3.29萬億元。貨值佈局合理，超過92%的土地儲備位於供求關係健康的一二線及環一線城市。另有數據顯示，融創土地儲備的平均成本只有4470元/平方米，遠低於行業平均拿地成本。
文旅方面，融創在合適的時機以合適的價格拿到了萬達的文旅資產。13個文旅項目涉及土地儲備總建築面積合計約為5897萬平方米。野村證券研報認為，13個文旅項目每平方米土地成本約為1180元，成本很低。汪孟德也曾表示，融創持有萬達物業樓面價在1000元/平方米左右，住宅部分重估後大約有30%左右的毛利率。
在更龐巨的資金投入前，融創的文旅項目已基本維繫了一個相對較高的抗風險能力。
融創站在了文旅業一個相對高地的位置，怎麼走，牽動的不只是融創本身，更勾連著文旅業的方向。
融創2017年年報曾提到融創將成立獨立運營的文旅集團，文旅集團的長期目標是成為中國最具行業競爭力文旅地產運營商之一，成為本集團未來新的增長點；其2018年半年報表示未來將聚焦提升文旅資產的運營效率和盈利能力，為公司未來持續穩健發展儲備新動力。
孫宏斌曾多次公開表示看好文旅“詩與遠方”的發展，但融創文旅的發展節奏並不是很激進。在融創2018年中期業績會上，他表示會繼續發展文旅板塊，不過需要多一些時間發酵，等（13個）項目做完，融創將是中國最大的文旅板塊的公司。
在大勢面前，融創的地產和文旅優勢有了更多結合，但具體到文旅地產，它真正的市場價值不是“文旅為殼、地產為核”，而在於兩者的融合，並由此形成對項目周邊區域的帶動，實現這些區域的溢價，要求帶來新的更多的物流、人流和錢流，最大的考驗是項目打造和運營能力。
於是這最後依然歸於人才的充盈度，在融創的既定文旅版圖中，萬達的人才班底依然不夠，而行業內文旅人才的稀缺度正在走高。
對孫宏斌而言，拿下萬達的文旅團隊不是結束，只是開始。
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