亞馬遜公佈第三季度財報。財報顯示，公司三季度營收565.76億美元，同比增長29%，環比增長7%；淨利潤28.83億美元，同比增長1026%，也高於上一季度的25.34億美元。

與之形成鮮明對比的，是前幾天宣佈破產，黯然走下百年舞臺的昔日零售之王——西爾斯(Sears)。

在新零售的角鬥場，亞馬遜等電商逐漸佔據上風，而實體零售卻漸顯頹敗之勢。難道零售的未來當真是線上為王嗎？

新零售未來究竟何去何從，請看雲鋒金融為您帶來的獨家解析。

線下零售的落幕

“比普通人更早探得日出朝霞，也比普通人更早領略日落餘暉”。

這大約是每個人站在芝加哥最高的摩天大樓——威利斯大廈（Willis Tower）時，觀望風景的感受。

殊不知這座高達443米的摩天大樓，曾經的主人——西爾斯(Sears)，也曾如同這場美景，在一片荒蕪的硝煙中崛起，又在燦若星河的市場中落幕。

2009年西爾斯大廈被改名為威利斯大廈時，也許就意味著，這個雄踞美國零售業百餘年的巨頭，終將有被時代淹沒的一天。

2018年10月15日，股價不足1美元，並揹負著1.34億美元債務的西爾斯百貨公司宣告破產，旗下142家門店將全部關閉。

然而，西爾斯的倒地並不是美國傳統零售業從輝煌走向衰落的個例，破產的浪潮瘋狂蠶食著這個行業。

全球最大玩具連鎖零售商“玩具反斗城”於2017年申請破產保護，2018年6月關閉了美國境內全部門店。2017年5月，美國青少年服裝零售商rue21申請破產，計劃關閉旗下1200家門店中的約三分之一。甚至美國著名零售商梅西百貨於2017年關閉68家門店，2018年初又宣佈關閉11家門店。

據Business Insider統計，2017年，美國已有6403家零售店宣佈關閉。RetailNext CEO Alexei Agratchev在2017上海國際商業年會上預測，今年大概有8000家到1萬家美國的商店會關門。

圖片來源：Business Insider

關於西爾斯的衰亡和實體零售的倒閉，無數人認為是消費習慣的變化和電商的崛起導致，而其中首當其衝的“劊子手”便是亞馬遜。

但事實當真如此嗎？

西爾斯的終結

曾幾何時，西爾斯也像現在的亞馬遜一般，在美國線下零售世界稱王稱霸。

1886年，當時年僅23歲，還是一名普通鐵路工作人員的理查德·西爾斯（Richard Warren Sears），偶然聽說有個珠寶商有一批質押的懷錶要處理。於是他買下了這批懷錶，並以每隻加價2美元的價格賣給了火車站的其他人和乘客。就這樣，西爾斯賺到了他“零售業”的第一桶金。同年，西爾斯成立了西爾斯鐘錶公司，開始了他的“小買賣”。

而當時正值北美大鐵路修通之際，美國的郵政網絡逐漸覆蓋了整個國家。西爾斯看中“郵政網”這個優勢，開始在全美的火車站沿線大規模的發佈購物商品名錄。北美大鐵路的繁盛，讓西爾斯具備了全世界最早的物流網絡。因此，西爾斯的郵購業務很快就取得了勝利，大量的人都開始通過郵購的方式訂購西爾斯的商品，而西爾斯則藉助鐵路便宜的運輸方式，建立了自己的郵政網，實現了最早的“電子”商務銷售。

德里克·湯姆森在其文章《The History of Sears Predicts NealyEverything Amazon Is Doing》中曾寫到一句話，“mail was an internet before the internet” （郵政系統是互聯網出現之前的互聯網）。

如果這句話有些抽象，那你可以試著想象一下，在上個世紀，清晨起床無所事事的美國人，坐在窗邊隨意翻看著西爾斯的郵購目錄。突然看到想要的商品，便拿起電話下單，再過幾天，商品便會郵寄到他的家。

—— 這不就是現在每天網購的你和我嗎？

所以，西爾斯曾一度霸佔美國人的所有日用品市場，從洗衣機到縫紉機，從傢俱到汽車，從城市到郊區，都是西爾斯的痕跡。

美國有線電視新聞網稱，在上世紀中葉的一段時期，在美國消費的每100美元中就有1美元來自西爾斯，每兩個美國家庭中就有一家使用西爾斯的產品。

直到上世紀40年代，西爾斯已然成為全世界最大的零售企業，其營業額一度達到美國全國GDP的1%。

然而，這樣一個已經滲透到人們生活細枝末節的帝國企業，到底是如何走到今天這一步呢？

百年滄桑的西爾斯在發展過程中，遭遇了兩次重大的行業變遷。

第一次，是沃爾瑪的崛起。

沃爾瑪以低供應成本低商品價格的超市模式進入市場，憑藉商品品種齊全且低價而吸引了大批消費者。

而彼時的西爾斯，卻仍沉溺於自己的成功模式。在沃爾瑪的供應鏈成本不足3%時，設備陳舊、技術落後，使得西爾斯的商品儲運費在其總銷售額中佔比8%，因此也讓它在與沃爾瑪的競爭中敗下陣來。

而第二次的重大危機，則是亞馬遜等電商的崛起。互聯網便捷的購物方式、穩定的物流及琳琅滿目的商品種類，讓越來越多的消費者逐漸遠離了實體店消費。

根據美國人口調查局數據顯示，過去12個季度，在傳統零售年增長率僅1%-3%的背景下，電子商務以每年14%-15%的速度快速增長。電商的出現革新了美國人的購物方式。在越來越多零售企業轉投線上購物時，西爾斯卻反其道而行繼續大力發展線下，並於2005年與另一家陷入困境的零售商Kmart合併。

這一次的危機與合併，直接影響了西爾斯之後的整個經營，甚至可以說是西爾斯破產的導火索。

2005年開始，西爾斯的利潤開始大幅下滑。整個公司業績在下坡的路上漸行漸遠。

西爾斯利潤率

這是因為：

第一，不重視客戶體驗。當沃爾瑪和亞馬遜從線上線下多方搶佔市場份額時，西爾斯並沒有將業務重點放在零售業上，也沒有對用戶體驗做任何提升。相反，盈利不佳的西爾斯選擇出售當家品牌來換取流動性。

面對線上零售的步步緊逼，西爾斯並沒有選擇將這部分錢用在線上拓展或是店面維修商。因此，西爾斯線上購物體驗不如亞馬遜或其他電商，線下實體店又有地面塌陷、天花板漏雨等問題。

西爾斯內部，圖片來源：Business Insider

第二，不重視員工體驗。西爾斯試圖大幅減少基層員工的工資，以實現其控制成本的目的。這使得很多基層員工被迫離職，整個百貨商場的服務人員驟減。因此，在消費者進入商場時，常常找不到服務人員，久而久之，消費者也就不願意再去了。

第三，現金流危機。在連年虧損的情況下，西爾斯的債務愈加高企，經營活動現金流承壓加劇，而債務本息也越來越高。

西爾斯現金流情況

西爾斯負債及利息支出

西爾斯債務比率

販賣業務，降低成本，仍未能改善公司的負債及現金流情況。

至此，負重前行的西爾斯陷入販賣業務、降低成本、償還貸款的惡性循環中。

最終，10月15日一筆必須支付的1.34億美元的債務，成為壓倒西爾斯的最後一株稻草。

新零售的時代

確實，電商的出現對實體零售帶來了不可小覷的打擊，時至今日，電商對於線下零售的分流仍在持續。

美國線上零售增長迅速（%）

注：深藍色為百貨商場，紅色為電商及郵購商店，淺藍色為倉儲會員店和連鎖超市

但在大部分實體零售公司業績如瀑布般飛流直下時，亞馬遜卻逆流而上，一枝獨秀，市值從20世紀的4.38億美元，到一度超過萬億美元。eMarketer的數據顯示，亞馬遜今年迄今為止的銷售總額已佔到美國所有在線零售額的49.1%，佔全國總零售額的5%。

亞馬遜線上零售額

難道，現在真的是電商為王，線下零售走向衰敗的時代嗎？

未必。

因為實體零售在美國零售市場總額中仍佔到91%的比重，網購僅佔9%。再加上互聯網流量的紅利已經逐漸進入尾聲，電商用戶的數量開始趨於穩定。整個線上零售的規模擴張核心開始從新用戶拓展（增量）走向存量客戶的深度維護——也就是提升用戶消費體驗。

或者說，現在的消費者是貪心的，既需要實體零售店的感官體驗，又想要線上零售帶來的方便快捷。

在消費這個“顧客就是上帝”的領域，各大企業必須同時做好線上線下多元化發展，“八方圍堵”消費者體驗，才能在零售行業遊刃有餘。也就是說，

線下走向線上

就拿家得寶（The Home Depot）—— 西爾斯曾經的競爭對手、美國第二大零售商來說，它並沒有在這一波電商來襲的浪潮裡，和西爾斯一樣倒下。

家得寶是美國第一家採用倉儲式超市模式運營的建材家居專賣店，其主要商品品牌包括HamptonBay（照明、吊扇與天井家居）、Pegasus（廚具與浴具）、GlacierBay（水龍頭與浴缸）、Husky（工具）、Vigoro（肥料）、Ryobi（電動工具）、RalphLaurenpaint（油漆）等等。

自建立以來，家得寶的業績也曾經歷起起伏伏。2000年的美國互聯網經濟泡沫破裂，以及2008年的金融危機，使得公司在2000年至2009年期間，營收和利潤增速均呈現大幅下降。

家得寶營收情況

但2010年-2018年，家得寶通過將公司線上線下一體化發展，使得收入增速大幅回升。除去其本身供應鏈和渠道優勢的原因，更重要的是，家得寶開始著力於電商發展和客戶覆蓋。

電商方面，家得寶於2010年推出FIRST Phone移動設備，實現讓員工通過該移動設備協助客戶在店內進行商品定位，以及在線下單、快速結賬等。在2014年建立第一個直接配送中心，用以支撐線上銷售。同時，它不斷更新和完善網頁和移動App，促使線上線下銷售更好地相互融合 —— 據其財報顯示，2017財年，家得寶超過45%的網上訂單是通過線下店面提取的。

至於客戶覆蓋，其實就是提升客戶消費體驗。家得寶從2008年開始便改變公司佈局，停止門店擴張，轉向提高同店增長。同時，家得寶將其客戶分為 DIY (Do-It-Yourself) \ DIFM (Do-It-For-Me) 和 PRO (Professional) 三類。

根據不同的客戶分類，提供不同的商品和服務，是家得寶能夠獲得成功的根本原因。

至於這個服務有多麼到位呢？霍夫曼也舉了例子。

這樣的體驗，大概就像是今天被北京大風吹掉假髮的你我，前一秒還在寒風中尷尬矗立，試圖在線上買一頂新假髮。下一秒在線上諮詢了一下店家，店主便差人為你送來一頂量身定做的假髮——保暖茂密又不會被颳走。

所以，積極擁抱線上，深耕消費者體驗的家得寶，得到了客戶的肯定，也得到的市場的認可。股價從金融危機之後翻了十幾倍。

看完家得寶，就可以發現，西爾斯的衰敗是必然也是偶然。不深耕零售業務主業、提升客戶體驗，百年舞臺的落幕是西爾斯的必然趨勢。不敵經濟下滑和電商衝擊，被迫退出的西爾斯只是美國實體零售業中的偶然。

線上走入線下

至於互聯網紅利的寵兒，零售業角逐的獲勝者亞馬遜，則開始從線上走向線下。

這是因為，如今的消費者開始逐漸由物質型消費轉向體驗型消費。

而消費者大部分的購物行為，現在已不僅僅是為了商品本身，更是為了滿足精神需求——愉悅或是滿足感。

靠wifi和移動網絡支撐起的購物平臺，遠不如身邊觸手可及的實體店能讓消費者更有滿足感。

畢竟，你在Dior/Chanel店裡刷卡直接帶走包包的感受，遠比你在線上下單時的感受強烈的多，對吧？

在掌握顧客的真實需求，且線上經營體系發展較為完整之後，亞馬遜開始部署線下實體店。最開始，亞馬遜只是淺嘗輒止，僅開設其相關產品的實體店。比如，2015年11月，亞馬遜在西雅圖開始第一家實體書店，以及後續在聖地亞哥、波特蘭等地開設的9家實體書店。

在這些實體店中，亞馬遜根據其網站上的打分將整個書店進行區域劃分。比如“自我提升（Self-Improvement）”類，以及“如果你喜歡...則你可能會喜歡...”一類。

消費者可以根據自己在亞馬遜網上的喜好，而在店中找到相應的區域劃分，在進行商品選購。

另外，亞馬遜還在店中留了大約1/6的空間，用來展示Kindle、Echo智能音響和配件、以及其它電子產品。

因此亞馬遜實體書店的佈局，不僅僅是將消費者的閱讀體驗具象化，更是將產品和服務真實化，讓消費者體驗到網購中不可能獲得的產品觸覺體驗。

但是，亞馬遜平臺的業務更多是來自於第三方，而非自家商品。第三方商家的銷售額在其平臺佔比高達68%，是亞馬遜自有業務的兩倍。

而這部分商品則會涉獵消費者生活的每個領域，譬如家居、衣食等等。所以，亞馬遜的實體零售店種類也開始如星星之火般，逐漸蔓延到零售業的各個分支。

2017年6月16日，亞馬遜宣佈以137億美元宣佈收購Whole Foods Market，從線上購物平臺進入消費者的衣食住行，正式開啟了線上到線下的延伸。

其實這並不難理解，畢竟縱觀整個美國的零售業態，電商佔總零售份額不到10%，體量仍然很小。要想成長為巨人中的巨人，進入線下，走入人們生活可觸的世界，是電商的必經之路。

科技走入零售

郵政網的完善帶動了線下零售的發展，互聯網的出現孕育了電商的生機。而人工智能和移動支付等新科技的誕生，則將新零售這個角色推上了消費的舞臺。

傳統互聯網的硬件隨時可能會被AR和VR設備所取代，傳統的銷售人員也可能會被人工智能所代替。因此，積極將新科技融入業務中，是零售企業得以在未來存活並壯大的重要因素。

其實，不少企業已經這麼做了。

比如亞馬遜積極打造無人實體零售店“AmazonGo”，藉助AR支付、傳感、計算機視覺等新技術優化購物流程。

傳統零售宜家開發AR應用，使得顧客可以查看宜家家居。沃爾瑪宣佈將在 50 家門店推出貨架掃描機器人，用來管理庫存。在供應鏈端，沃爾瑪公佈了食品安全檢測技術 “Eden”，可以自動篩選缺陷產品。

結語

線上也好，線下也罷，甚至於有沒有新科技的融入，這都不是零售業最重要的事情。

在消費這個領域，最重要的永遠都是“客戶的體驗”。

所謂成也蕭何敗也蕭何，當年的西爾斯，因在消費者生活中扮演著不可或缺的角色，而成為美國零售之王。但也是它忽略消費者體驗，將客戶置於無店員服務、環境簡陋的商場中，而最終走向滅亡。

所以，努力提升客戶的消費體驗，讓自己成為消費者舒適圈的一部分，融入消費者生活的字裡行間，才是一個零售企業的護城河。

畢竟，沒有人逃得開習慣，沒有人願意被迫離開舒適圈。

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